Araştırmalar

Tamamı
2011 Kurumsal Meseleler Anketi

The Ken Blanchard Companies'in yıllık Kurumsal Meseleler Anketi'nin 2011 sonuçlarına göre, yakın geleceğe ilişkin şüpheci yaklaşımlarına rağmen, kurum liderleri eğitim ve gelişime ayırdıkları bütçeleri ya korumayı ya da arttırmayı planlıyorlar. Son anketimizde katılımcıların %38'i ekonominin gidişi konusunda çok ya da oldukça iyimserken, %63'e yakını ekonomik duruma orta düzeyde iyimser ya da temkinli bir şekilde yaklaşıyorlar.

 

Değişimin Kurumda Tutunması için Liderlik Stratejileri

2008'de Ken Blanchard Companies tarafından yürütülen bir çalışma, kurumların yüz yüze kaldıkları zorlukların, nasıl bir etkin değişim liderliği gerektirdiğinin resmini çiziyor. 

Eğitim Yatırımınızdan En Yüksek Faydayı Kazanın

Kurumlar çalışanlarını en yüksek potansiyellerine ulaştırmak amacıyla eğitime milyonlarca dolar harcıyorlar. Maalesef, dünya daki en iyi eğitim bile,—beraberinde sürdürülebilir sonuçlar yaratacak bir süreç yürütülmeksizin—herhangi bir fark yaratamaz. 

 

Yeni Eğilimler ve Demografik Güçler

Future of Success (Başarının Geleceği) adlı kitabında eski ABD Çalışma Bakanı Robert Reich şöyle diyor, “Dünyamızda bugün gelişmiş ülkede müşteri olmak çok kolay, ancak çalışan olmak çok zor.” 

Sanal Takımlarda Mükemmeliği Yakalamak

Sadece on, onbeş yıl kadar önce, sanal takımlar neredeyse yok gibiydi. Günümüzde, teknoloji, küreselleşme ve pazarın hızlı cevap talebi, iş yapış stilini ciddi bir şekilde değiştirdi. Çoğu çalışan—en üst yönetimden ilk kademe çalışanlarına kadar—fiziki olarak farklı mekanlarda, birbirlerini görmeksizin etkin bir şekilde çalışmak zorunda. 

Etkİle! Bülten

Tamamı
Liderlik Gelişimi: İki Yönlü Ortaklık Yaklaşımı.

Yönetici ve çalışanların şirket hedeflerini gerçekleştirmek için omuz omuza verdiği ortaklık biçiminde yürüyen liderlik en iyisidir.Hem yöneticilerin hem çalışanların hedef belirleme, teşhis ve uyum becerilerinin güçlü olması gerekir. Ancak kıdemli danışman ortak Susan Fowler’a göre çoğu kurum ortaklık denkleminin yalnızca yarısına odaklanır.

“İki ya da üç bağlı çalışanın performansını yönetmek yeterince zordur, ancak yedi veya daha fazla çalışanı olan bir yönetici için çalışanların başarmak için ihtiyaçlarını yöneticiden talep etmesi çok önemlidir.”

Hedef belirleme, ihtiyacınız olan yönlendirme ve desteğin miktarını belirleme ve belirli bir liderlik stilini talep etme Kişisel Liderlik programımızın kilit bileşenleridir. Yeni program Çok Boyutlu Liderlik II Modeli–SLII’yu kişisel liderin gözünden öğretir.

Fowler,“Niyetimiz, yöneticisinin kullandığı SLII modeline paralel bir anlayışı çalışana yani kişisel lidere kazandırmaktır. Böylece gerçek bir ortaklık kurulabilir. İnsanlar aynı dili konuştuğunda ortaya çıkan kıvılcım, güçlü sonuçların alınmasını sağlar.” diyor.

 

Aşağıdan Yukarıya İşleyen ve Başarılı Liderlik Yaklaşımı

The Ken Blanchard Companies’de Kıdemli Danışman Ortak Susan Fowler, “Çalışanlarınız potansiyellerini tam olarak ortaya koyamazsa, kurumunuz da koyamaz.” diyor. “Sonuç her zaman ilk kademeye bağlıdır.”

“Araştırmalar gösteriyor ki; ilk kademe çalışanlar işletme bünyesinde ortaya koyduğunuz tüm çalışmaların temelini oluşturur. İster bir değişim girişiminde bulunuyor olun ister yeni bir müşteri hizmetleri programını başlatacak olun onlar bu işin merkezindedirler.  Yürürlüğe koyduğunuz çalışmanın başarılı olması bu kişisel liderlere bağlıdır.”

Öğrenme-gelişim profesyonelleri, çalışanlara kişisel liderlik anlayışını ve becerilerini kazandırırsa, üretken, inovatif, kurum için iyi sonuçlar almaya çalışan sağlıklı ve yetkilendirilmiş bir iş gücü yaratırlar.

The Ken Blanchard’ın Yeni Kişisel Liderlik programının öğrenme tasarımını geliştirirken, Fowler öncelikle bu anlayışı ele alarak başladı—Varsayılan Sınırlamaları Aşmak, Güç Noktalarını Harekete Geçirmek ve Proaktif olmak. Bu anlayış, kişisel liderliğin yararlarını anlamadan bir eğitime gelen çoğu çalışan için ciddi bir perspektif değişimidir.

“Kişisel liderlik eğitimimiz çalışanların inisiyatif alması ve başarılı olması için sorumluluğu üstlenmesini sağlayan becerileri öğretir. Örneğin, proaktif bir biçimde hedefleri açıklığa kavuştururlar ve ihtiyaçları olan yönlendirme ve desteği bulurlar.”

Çok Yoğun Etkileşimli Bir İş Ortamında İletişim

Günümüz iş dünyasında mesaimizi hemen o an yapılması gereken işler şekillendiriyor. Üstelik güven ve iletişime odaklanmak yerine her geçen gün, daha fazla meseleye hızla cevap vermek daha önemli hale geliyor.)

The Ken Blanchard Companies Kurucu Ortağı ve Liderlik Uzmanı Pat Zigarmi, “Bugünlerde birbirimizin söylediklerini çok az duyuyoruz. İletişim tek taraflı bir dizi mesajlaşmadan ibaret. Bu mesajlaşma adeta amaçsızca pinpon oynamaya benziyor. Hedefler, öncelikler, rollerin açıklığa kavuşturulması, zamanlama ve yöneticiden beklenen diğer güçlü direktif verici davranışlardan birini düşünerek mesajlaşmaları sınıflandırmaya kalktığınızda bunu başarmanız neredeyse imkansız hale geliyor). Dinleme, kendi problemlerini çözmesini kolaylaştırma, seçenekleri keşfetme gibi destekleyici liderlik davranışlarına ise çok daha az zaman ayrılmaktadır.”

Zigarmi’nin açıklamasına göre bir talebin gerekçesi veya aciliyeti bilinmediğinde insanların tepkisel olmaktan başka seçeneği kalmıyor ve aslına bakarsanız bu gerçek bir iletişim değil.

“Kısa, talep odaklı iletişim biçimi, gelişime odaklanmış daha uzun görüşmelerin yapılmasını engeller. Bu tür iletişim anlıktır ve mentorlük, anlamlı geribildirim, başarıların fark ve takdir edilmesi için fırsat yoktur.”

Liderlik Gelişimi Programınızı Güçlendirmek İçin Koçluk ve Güveni Programınıza Dahil Edin

The Ken Blanchard Companies’in Çok Boyutlu Liderlik II –SLII liderlik modeli otuz yılı aşkın süredir milyonlarca yönetici tarafından uygulanmaktadır. Şirketin Yönetimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Scott Blanchard, liderlik gelişiminin burada bitmediğini vurguluyor.

“Çok Boyutlu Liderlik II –SLII yöneticilere açık hedefler belirlemeyi, gelişim seviyelerini teşhis etmeyi ve doğru liderlik stilini tespit etmeyi öğreten bir modeldir. Böylece yöneticiler çalışanların potansiyelini ortaya çıkarabilir. Model, yönetmek için temel bir çerçeve sunar.”

Blanchard, SLII eğitimini almış ve beceri gelişiminde bir sonraki aşamaya geçmeyi düşünen liderlere yardım etmek için Koçluk ve Güven modüllerini öneriyor.

“Özellikle, liderlerin daha derinlemesine anlamak istedikleri iki stilin Koçluk Edici ve Destekleyici liderlik stilleri olduğunu tespit ettik.  Yaptığımız araştırmalarda gördük ki; Kendilerine bağlı çalışan kişilerin gelişim düzeyi ile uyumlu liderlik sağlamak isteyen liderler, zamanlarının yüzde 75’inde bu iki stili kullanıyor.”

Bir Lider Gibi Nasıl Değerlendirir,Özür Diler ve Hareket Edersiniz?

Üst düzey yöneticiliğe yükselen kişilerin karşılaştığı en büyük zorluk öz farkındalığın yetersiz olmasıdır.  Koçluk Uzmanı, Madeleine Blanchard, bir lider olarak her zaman davranışlarınızla örnek olmalısınız.” diyor. “ Ne yazık ki; bir liderin öz farkındalığı düşükse, aldığı dürüst geribildirimlerin kalitesi de hızla düşer.

 “Bir lider, başta mevki gücü olmak üzere gücünü artırır ve kullanırsa, kurumdaki çalışanların ona verdikleri geribildirimler değişir. Artık aldığı geribildirimler daha pozitiftir.  Patronun yaptığı espriler hep komik bulunur ve fikirleri hep olağanüstüdür. İnsanlar yöneticinin gücünü öyle kabullenir ki; yönetici için gerçeği çarpıtırlar ve her şey çok iyiymiş gibi gösterirler. O da gerçekleri öğrenemez.  

Randy Conley, “Bu durum, özellikle de iletişim ve güven konularında yöneticinin körleşmesine yol açar.” diyor. The Ken Blanchard Companies Güven Uygulama lideri Conley, liderlerin bu konuda zorlandıklarını ifade ediyor. Liderler; özellikle de başkalarıyla nasıl iletişim kurduklarının farkında değiller.