British Telecom Telekomünikasyon

ZORLUK

British Telekom'un (BT) müşteri hizmetleri bölümü zor bir finansal görünüm ile yüz yüze kalmıştı. Buna ek olarak, genellikle mühendisler ve mühendis kökenli yöneticilerden oluşan 47.000 çalışanı ile geleneksel yöntemlerle idare edilen bir kurum yapısından dünya klasmanında bir kurum yapısına nasıl dönüşeceklerini hızla tanımlamaya çalışıyorlardı.

BT yönetimi her türlü reorganizasyon ve dönüşüm için gerekli en önemli anahtarın, zamanında ve uygun gelişim ve eğitimin sağlanması olduğunun farkına varmıştı. Eğitim için gerekli finansal kaynaklara sahiptiler. Bununla birlikte yöneticiler ve onların ekipleri eğitim ihtiyaçlarının önceliklendirilmesi ve operasyonel hedefleri karşılamak için kullanılmasında zorluklar yaşıyordu.

 

ÇÖZÜM

BT ile The Ken Blanchard Companies arasındaki ilişki 4 yıl önce bazı çalışanlarının Çok Boyutlu Liderlik II, Yüksek Performanslı Takımlar Kurma, DISC Kişilik Analizi eğitimlerine katılmasıyla başlamıştı. Blanchard'ın Liderlik Takımları ve Kurumsal Kültür oluşturmada gösterdiği sağduyulu yaklaşım BT'nin iç yapısındaki felsefe ile örtüşüyordu.

Bu geçiş sürecinde, BT'nin yeni direktörü, yıllık geliri 3.75 milyar £ arttırırken diğer yandan içerisinde bazı yöneticilerin de bulunduğu 5.000 çalışanın işten çıkarılması operasyonunu yönetmişti.

Ken Blanchard tarafindan yazılmış "İşletme Kahramanları" kıtabını okuduktan sonra direktör, hikâyenin dizini ve kendisine miras kalan müşteri hizmetleri organizasyonu arasındaki paralellikten şaşkınlığa uğramıştı.

BT halihazırda reorganizasyon konusunda çeşitli denemelerde bulunmuştu. Bundan dolayı, yeni direktiflerin "diğerleri gibi kısa sürede unutulacak geçici hevesler" olarak anlaşılmaması gerekiyordu.

"İşletme Kahramanları" kitabının 3 teması aşağıda belirtilen çalışma ortamlarının oluşturulmasında bir lokomotif haline gelmiştir:

 

  • Çalışanlar kendilerine anlamlı gelen işleriyle motive olurlar.
  • Zaten yetkilenmiş çalışanlar, bir fark yaratmaya yönelik olarak kendilerini yetkilenmiş hissederler.
  • Kendini yöneten takımlara değer verilir ve işlemeleri sağlanır.
  • Hedefler ve başarılar gözler önündedir, takım ve birey başarıları kutlanır.

 

Uygulamaya konan ilk yönetsel direktiflerden üçü şunlardı: Her Müşteri Hizmetleri Takım Yöneticisi'ne (MHT'ye), İşletme Kahramanları Kitabı'nda bahsedilen üç sırrı açıklayan bir yazıyla birlikte yeni bir rehber kitap verildi. Yönetici pozisyonunda olmayan çalışanların unvanları, statülerini daha profesyonelce yansıtacak şekilde değiştirildi. Kurum logosu "büyük kurumsal kaynaklara sahip, yerel hizmet sunan bir kurum olarak" revize edildi.

 

SONUÇLAR

Kurum kültürünün evrimine daha fazla katkıda bulunmak üzere, olumsuz tekniklerle kullanılan dil, daha olumlu ifadelere dönüştürüldü. Daha derin, kalıcı bir reorganizasyon süreci takip edildi. Maalesef BT, yıllar içinde, tüm çalışanlarının birbirini tanıdığı ve birbirine güvendiği, bölgesel bazda yönetilen yerel bir kurumdan, merkezden yönetilen ağır bir holdinge dönüşmüştü. İşlevsellik açısından, büyük olmanın her zaman daha iyi olmadığının farkına varılmasıyla birlikte, felsefe yeniden, birer MHT yöneticisince yönetilen bölgesel organizasyonlara dönüşü getirdi. Bu da baştaki anlayış olan, "Müşterilerimiz yerel, rakiplerimiz yerel ve müşteri hizmetleri takımlarımız da yereldir"e, itibarının iadesini getirdi. Bu tablonun özünde, yerel hizmet sunma iddiasının, büyük kurum kaynakları ile birlikte olmasının açık avantajı vardı.

Bununla birlikte kar beş yılda arttı. Kültür yetkilendirme ve hesap verilebilirlik anlayışıyla birlikte değişti. Müşteri memnuniyeti arttı ve kurum hizmet kalitesini %4 oranında artırdı.