Nissan Otomotiv

ZORLUK

Nissan işlerinde ciddi bir dip yapmış ve dönüş yaşamıştı— bir noktada 20 milyar USD borca sahipti. Satışlar düşmüş; ciddi pazar payı kayıpları yaşamışlar ve yöneticiler değişmişti. Ama artık mantıklı maliyetler ve iyi ürünlerle yüksek satış rakamları yakalamışlar, kar yazmaya başlamışlardı. Ancak hala hitap etmeleri gereken meseleler vardı. Bu büyüklükteki bir kurumda morali yükselterek yeni bir başarı ve memnuniyet kültürünü nasıl oluşturacaklardı?

 

Nissan, yöneticilerinin diğerlerini dahi iyi yönlendirmelerini istiyordu. Nissan üst yöneticileri, kurumlarının gerçek temelinin, çalışanlar olduğunun ve sağlıklı bir yönetici-çalışan ilişkisinin yüksek performanslı bir organizasyon için anahtar olduğunu farkına varmışlardı. Ancak etkisi sınırlı ve geçici olabilecek ortalama bir eğitim programı yerine; ciddi araştırmalara dayanan, kabul görmüş ve etkili, kendileri için özelleştirilecek ve 12 ayda 1,200’ü aşkın çalışanlarına sunulabilecek bir program ihtiyacındaydılar.

 

ÇÖZÜM

Bu iddialı programın uygulanması için Nissan, The Ken Blanchard Companies ile çok yakın çalıştı. Birlikte üç aşamalı bir strateji geliştirdiler. İlk olarak çalışanların endişelerini ortaya çıkardılar. Meseleleri belirlemek için anketler düzenlediler ve eğitimi, bu meselelere hitap etmede bir araç olarak konumlandırdılar. Programa katılım ve desteği arttırmak için, kurum içinde bir PR kampanyası yürüttüler. Nissan hatta bu program için bir marka tasarladı. Meseleleri açıklayan ve çözümlerin neden işleyeceğini gösteren araştırma sonuçlarını referans olarak vererek programın itibarını tesis ettikten sonra, işin eğitim kısmını Blanchard’a ve deneyimli eğitmenlerine bıraktı. Blanchard’a en iyi olduğu alanda, yani çalışanlara enerji veren programlarını sunma fırsatını verdi. Son olarak da anketler, hatırlatma mesajları ve başarı hikayeleri ile eğitimin kurum dahilinde bir “en iyi uygulama” haline gelmesini sağladı

 

Bu büyük ve çok başarılı yönetim geliştirme programı, mühendislerden, satışçılara, hatta yaratıcı ekiplere uzanan geniş bir yelpazeye yayılan uzmanlık alanlarındaki çalışanlara sunuldu. Blanchard’ın eğitim sundukları çalışanlar arasında yeni yöneticilerden, kurumda otuz yılını dolduranlara kadar yine geniş bir deneyim yelpazesi de mevcuttu. Eğitimin etkinliğini arttırmak için, farklı öğrenme stillerine hitap eden yaklaşımlar kullanıldı.

 

SONUÇLAR

Nissan ve The Ken Blanchard Companies arasındaki güçlü işbirliği, Çok Boyutlu Liderlik II’yi temel alan özelleştirilmiş eğitim programı aracılığı ile moral, üretkenlik ve karlılıkta kurum boyutunda artışlar sağladı.

 

  • Anket sonuçlarına göre, çoğu merkezde katılımcılarının %80’i, eğitimden sonraki iki hafta içinde SLII Modeli’ni çalışanlarına öğrettiler ya da onlarla paylaştılar.
  • Diğer anketlere göre, iletişimin kalitesinde ve takdir etmede artış yaşandı. (Yaklaşık olarak lider çalışan arasındaki görüşme frekans artışının dört katı).
  • Üst yönetimin inancına göre SLII, liderlik dili ve davranışlarında gerçekleştirdiği bir değişim aracılığı ile, liderlikte ve kurumun çalışan yönetici ilişkilerine bakışında, önemli bir fark yarattı.