Aimco’nun Öğrenme ve Kurumsal Gelişim Yöneticisi Brian O’Neill, “Benim yaşadığım zorluğu iki kelime ile anlatmak mümkün: çok hızlı bir değişimi simgeleyen ve sesten hızlı bir ilerleme ile oluşan ses patlaması.” diyor. Genel merkezi Denver/Colorado’da bulunan Aimco, Amerika Birleşik Devletleri’nin en büyük rezidans ve apartman yönetimi firması. Firma, 22 eyalet ve Columbia bölgesi içinde yaklaşık 250.000 kişiye hizmet ediyor.

“Başkan Yardımcısı ve Baş Hukuk Müşavirimiz Lisa Cohen, insan kaynakları ekibinden sorumlu. Liderlik gelişim stratejimizi tüm liderlere yaymak ve kurumsal kültürümüzün temelleri ile uyumlu hale getirmek için nasıl değiştirmek istediğini tarif ederken, Ses Patlaması ifadesini ortaya attı.” diyor.
Uzun yıllar boyunca Aimco’da liderlik gelişimi, her yıl için sadece 30 kişi ile sınırlı, özel bir sınıf etkinliği olarak devam etti. Aynı zamanda oldukça da pahalıydı. Ulaşım, otel ve malzeme giderleri ile birlikte kişi başı 12.500$ tutuyordu.

O’Neill, “Fark ettik ki liderlik gelişimi, bir öğrenme deneyimi değil, ulaşılacak bir başarı olarak görülüyordu. Hali hazırda başarılı liderler olarak nitelenen kişiler, bu liderlik programına katılmak üzere seçiliyordu. Fakat aslında biz tüm liderlerimizin spesifik temel liderlik becerilerine sahip olmalarını istiyorduk: koçluk, geribildirim, zorlu görüşmeleri yönetme, farklı liderlik stillerini anlama ve Hizmetkâr Liderlik'in her alanı.” diyor.

Bir yönetim pozisyonunda yer alan herkes için en büyük hedef; bir işin yöneticisi olmak yerine insanların lideri haline gelmekti. O’Neill ayrıca şirket kültürünün aşağıdaki temellerini de korumak ve desteklemek istiyordu:

1. Hayatın tadını çıkarırız.
2. Ona sahibiz.
3. İlişkilere değer veririz.
4. Bizim için önemli anlar yaratıyoruz.
5. İnovasyon ve değişime yön veriyoruz.

O’Neill, "Kültürümüzün temellerini ifade etmek, bunları koruyup yaşamak ve yaşatmakta çok iyiyizdir. Ancak yine de kurum içinde gizli bir kültürel unsur oluşması tehlikesi altında kaldık. Biri, ancak kendini kanıtlamış bir lider olarak görüldükten sonra liderlik gelişim eğitimi alıyordu. Halbuki bu durum, bizim diğer değerlerimiz ile örtüşmüyor. Gelişim sadece “en iyi” olan için değil, herkes için olmalı. İşte bu yüzden de, 500 ve hatta bundan daha fazla sayıda liderimizi geliştirmemiz gerekiyordu. Hesaplayınca bu mevcut yöntemle onlarca yıl ve milyonlarca dolar harcamak demekti. Uyguladığımız yöntem uygulanabilir değildi ve kişi başına düşen maliyeti ise çok yüksekti.

Liderlik gelişiminin bir ödül olarak göründüğü bir ortamda Aimco’nun Yetenek Yönetimi takımı, bu bakış açısını değiştirmek için kolları sıvadı. Bazı yöneticiler, liderlik programının değişmesi durumunda, eskisi gibi özel görünmeyeceğinden dolayı endişe duydular. Neticede, aslında ihtiyaç duyulan şeyin tam da bu olduğu ortaya çıktı. "Temel liderlik becerileri, artık sadece takdir edilmiş, başarılı olduğu bilinen liderler için geçerli olmayacaktı. Herkesin performans odaklı liderler olmasını istiyorduk. Dolayısıyla, liderlik gelişim programı tüm liderlere, tüm becerileri sağlayabilmeliydi. Liderliğe talip olanları da unutmamak gerekir. Liderlik becerileri tepeden aşağıya her kademede umut vaat eden geleceğin liderlerine en etkin şekilde yayılmalıydı."
 
EN İYİ UYGULAMAYI BİR ADIM ÖTEYE TAŞIMAK
O’Neill, en iyi uygulama niteliğinde beceri eğitimi sunan hazır içerikli birçok program olduğunu fark etti. Ancak o, en iyi uygulamayı bir adım öteye taşımak istiyordu. "Tüm iyi bilinen liderlik eğitimi programları geçerli içerik sunuyor olsalar da, şirketin geçmişine, kültürüne, vizyon ve değerlerine pek hitap etmiyorlardı. Tedarikçimiz olacak kurumun, kendi kültürümüzü oluşturan temeller ile uyumlu ve onunla bütünleşecek bir içerik sağlamasına ihtiyacımız vardı. Üstelik tüm dünyadaki liderlerimize de bunu sanal olarak sunabilmeliydik." Oldukça kapsamlı bir araştırmadan sonra Aimco, The Ken Blanchard Companies ile iş birliğine karar verdi. Leading for Impact (Etki için Yönetmek) isimli, yenilikçi bir program tasarladılar.

Programda; eğlenceli bir dağ tırmanışı teması ile, katılımcılar "Üs" adı verilen etkileşimli bir webinar ile yolculuğa başlıyorlar. Bu webinarda hem öğrenme platformu hem de tırmanış adı verilen farklı içerik alanları hakkında bilgi alıyorlar. Bu alanlara gelişimleri süresince giriş izinleri mevcut. Üs’ten sonra, tırmanışların sırası ve önceliği ile ilgili olarak liderleri ile konuşmalarını sağlayan 360 derecelik bir değerlendirme var. Kısa videolar izlemek, mini değerlendirmeler yapmak, “Dertleşme” adını verdiğimiz çevrimiçi gruplara yazmak, takımları ve çalışanları ile yapacakları görüşmeler üzerine taslak metinler hazırlamak ve Blanchard Exchange plaformundaki diğer ödevleri tamamlamak gibi çevrimiçi çalışmalar için haftada yarım saat harcıyorlar.

"Önce, Aimco kültürünün 5 temeli üzerine kurulan beş 'Tırmanış'ı, Öğrenme Portal’ında sunduk. Tırmanışların yapısı çok benzer: Katılımcılar, her bir tırmanış öncesinde takım arkadaşları ile Buluşma Noktası adı verilen bir webinarda bir araya geliyorlar ve tırmanış sonunda da Zirve webinarına katılıyorlar. Her biri kendi temposunu öğreniyor ve her bir tırmanış için farklı bir Dertleşme Grubuyla iletişimde kalıyor. Tazeleme yapmak ve içeriği gözden geçirmek için de Blanchard Exchange ile pekiştirme araçlarına, makalelere ve formlara erişimleri de var."

"Blanchard, içeriklerini kendi sesimiz haline getirmemize yardım etti.” diyor O’Neill. “Örneğin, SLII^®‘yu tanıttık ama insanlar bir SLII^® sınıf eğitimine katılmadılar. Metoforik bir tırmanışa katılıyorlar. Tırmandıkları kaya üzerinde tutundukları 4 nokta, Liderlik Stillerini, Hedef Belirleme, Teşhis ve Uyumu temsil ediyor. Kültürel temellerimize odaklanırken onlara SLII kavramlarını öğretiyoruz. Kararlarımızın sorumluluğunu üstlenme, özerkliği destekleme, karar verme noktasını müşteriye mümkün olduğunca yaklaştırma gibi  konuları kapsayan meseleler içeriğin büyük çoğunluğunu oluşturuyor."

"Programın tasarımı oldukça interaktif ve etkileyici. Çevrim içi öğrenmenin yanı sıra katılımcılardan SLII’nun hangi gelişim düzeyinde olduklarını anlatmalarını istiyoruz. Sonra da hissettiklerini tasvir eden resimlerini Dertleşme Platformu’na yükleyip paylaşmalarını istiyoruz. Bu bilgi paylaşımı ile kişiler, kendilerini bireysel çalışıyormuş gibi değil de daha büyük bir şeyin parçasıymış gibi hissediyorlar."

Liderlere Üs’sü tamamladıklarında üzerinde isimleri yazılı iyi kalite çelikten yapılma su matarası veriliyor. Ayrıca her bir Tırmanış tamamlandığında, öğrenme tekniklerinde kullanılan “rozet kazanma” yaklaşımından hareketle kişiye özel çıkartmalar veriliyor. O’Neill, "Tahmin edebileceğiniz gibi bu çıkartmalar doğrudan mataralara yapıştırılıyor. Başarılarımızı, mataralarımızın üzerinde gösteriyoruz böylece tırmanış kavramını ve öğrenmeyi destekleyip, eğitimle elde ettiğimiz sinerjiyi koruyoruz."

Aimco, tırmanışlarda SLII’ya ek olarak Kişisel Liderlik, Koçluğun Temelleri, Güven Oluşturma, Liderlik Bakış Açısı, Hizmetkâr Liderlik içeriklerinden de faydalanıyor. "Blanchard, kültürümüzün temellerine en iyi uyan eğitim hangisi ise, içeriği kullanmamıza izin verdi. Blanchard, sorunlarımızı ve ne yapmaya çalıştığımızı anladı. İçerikler ve içeriklerin sunulması konusunda da inanılmaz esnek ve yardımcı bir yaklaşım sergilediler. Böylece amaçlarımıza ulaşabildik. Her liderlik eğitimi firması bunu yapmaz." 

Sonuçlar inanılmazdı! İlk yılda Leading for Impact (Etki için Öğrenme) programına 105 kişi katıldı. “Yayılma başarı için ilk ve en önemli ölçümüz. Son yıllara göre 3 kat fazla kişiye liderlik becerileri kazandırabildik. Liderlerimiz ve kültürümüz için çok olumlu sonuçlar elde ettik. Bir başka başarı ölçüsü de tabii ki eğitim bütçesiydi. Kişi başı maliyet 12.500$’den 650$’a düştü. Aynı anda hem masrafları kıstık hem de öğrenmeyi arttırdık.”

O’Neill, terfi oranlarını ve yüksek potansiyel puanlarını da gelecekte izleyeceklerini söylüyor. Fakat şimdilik asıl hedef, herkesin temel liderlik becerilerini kazanmasını sağlamak. Bu da yaklaşık iki yıl kadar sürecek.

KATILIMCILARA ÖĞRENMENİN ÖNEMİNİ HATIRLATIN
Bir kurum ne zaman bir eğitim girişimi başlatsa, bir değişimi yönetme ihtiyacı da doğar. O’Neill, “Eğitimin bilgisayar başında olmasından dolayı bazılarının endişelendiğini duydum. Bazılarının da günlük işleri arasında, eğitim için vakit bulma konusunda kuşku duyduğunu öğrendim. Oysa sadece yarım saatlerini ayırmalarını istemiştik.” diyor. Buradaki kilit nokta, performans sonuçları için öğrenmenin, işin herhangi bir parçası kadar önemli olduğunu onlara hatırlatmaktır. Bazıları bu kavramları diğerlerinden daha hızlı kabul edecektir, bu yüzden de süreç sırasında insanlarla bir araya gelmek ve ilerlemelerine yardım etmek çok önemlidir. O’Neill açıklamasına “Böylesine bir değişim, düşünce biçiminde de bir değişim gerektiriyor. Fakat bir kere ikna olduklarında, sizin en büyük savunucularınız haline gelirler.” diyerek devam ediyor.

O’Neill, webinarları gerçekleştirirken çok ilginç bir şey keşfetmiş. “Webinarları saat başında başlayacak şekilde planladığımızda insanlar genellikle beş dakika geç kalıyordu fakat buçuklarda başlayacak şekilde planladığımızda tam zamanında geliyorlar. Sanırım saat başında başlayan toplantılara alışmışlar ve arka arkaya bir sürü toplantıları oluyor. Toplantıları buçukta başlatmak nefes almaları için bir de mola veriyor.” Ayrıca O'Neill, webinarlar sırasında farklı ara oturumlar yapmayı da tavsiye ediyor. Bu ara oturumlarda, katılımcıları, yeni becerilerini iş başında nasıl kullandıklarını paylaşmaya teşvik ediyor. Webinarda etkileşime girmenin sınıf eğitimi kadar kolay olduğunu hızlıca öğreniyorlar. Webinar üzerinden yapılan görüşmeler ve networking, katılımcıların arzu ettiği sınıf eğitiminin temel öğelerini de sağlamaya destek oluyor.
 
O’Neill’in, yeni bir liderlik eğitimi girişimine başlamak üzere olan kurumlara verdiği en önemli tavsiye ise şu: “Bazı kişilerin rahatı bozulacak fakat bunun tüm sistemi felç etmesine izin vermemelisiniz. Bu eğitim sürecine başladıklarında, bizim 'Dertleşme adı' verdiğimiz platforma benzer destek toplulukları kurun. Katılımcılar bu platformda resim paylaşsın; yorum yapsın; ilerlemeleri takdir etsin, birbirlerine Tırmanışlarla ilgili destek olsun. Programı bitirenler, programın bayraktarları haline gelsin.”

O’Neill hızlı bir değişim başlatmış olabilir. Ancak o ve Yetenek Yönetimi takımı bu girişimin hızlı sonuç vermesi için, Aimco’nun eşsiz kültürü üzerinde detaylı bir biçimde düşündü ve metodolojik bir yaklaşım benimsedi.