Genentech, daha isminde bir fütürist bir hava var değil mi? Yine de 20 yılı aşkın bir süredir Genentech Inc., dünyanın lider bioteknoloji kurumlarından biri olarak bilinen bir şirket. Öncelikle kardiyoloji ve onkolojiye odaklı olan Genentech, aynı zamanda tıbbın diğer alanlarındaki boşlukları doldurma konusunda da fırsatlar kovalamaktadır.

Genentech’in ilkesi olan—“En iyi cehverleri işe alırız”—çok kereler kanıtlanmıştır. Bu kurum, çalıştırdığı süperstarlar için hiç bir limitin konmadığı, yaşayan bir laboratuardır.

Temelini pozitif bilimlerin oluşturduğu Genentech’in başarısının çok kalifiye ve motive çalışanları kuruma kazandırabilme ve sonrasında da kaybetmeme becerisine bağlı olduğu düşünülmektedir. Kurumun 4200’ü aşkın çalışanının %80’den fazlası üniversite, %25’inden fazlası ise doktorluk ve profesörlük de dahil olmak üzere lisans üstü derecelere sahiptir. Kurum bilim adamlarının eşsiz altyapılarını ve becerilerini özgün araştırmalarda kullanmalarını teşvik etmektedir.

ZORLUK

Eğitim ve Gelişimden Sorumlu Direktör Gayle Renneke: “Genentech, oldukça yüksek teknolojiye dayanan bir modeldir. Muhteşem teknik becerilere sahip, parıltılar saçan, bağlı çalışanlarımız var. Verebileceklerinin tamamını katkı olarak sağlama tutkusuna sahipler” diyor.

Renneke: “Genentech’te, ilkemiz gerçeğe dönüşmektedir,” diyor ve ekliyor, “Gerçek şu ki eğer yıldızları işe alırsanız, zaten sahip olduklarını kabul ederek, yeteneklilere koçluk etmek ve onları geliştirmek konusunda fazla uğraşmazsınız.”

Renneke açıklamaya devam ediyor: “Genentech’in sağlam bir bilgi temelli kültürü vardır. Kuruma gelen kişilerin hızla katkı sağlayacaklarına ilişkin yüksek beklentiler var. Burası ‘Ben bilemiyorum’ cümlesini kullanmak isteyeceğiniz bir yer değil.”

Genentech’in işinin doğasında, çalışanların matris düzende, farklı süreçlerdeki kişilerle birlikte çalışma zorunluluğu mevcut. Bu kurumda baştan bu yana, yeni gelenlerin, beraberlerinde getirdikleri her türlü becerilerini kullanarak, uzun süredir orada olan bireylerle hemen birlikte çalışmaya başlamaları beklenir. Uzun süredir kurumda çalışan kişilerin çoğu için, burası ilk işleridir ve diğer kurumlarda işlerin nasıl yürüdüğünü bilmezler.

Kurumun iddialı hedefleri ile beraber işin zorluğu da artmıştı.

Renneke: Buradaki felsefe, “Bizim burada cevherler var; hedefleri nasıl gerçekleştireceğimizi mutlaka buluruz.” diyor ve ekliyor: “Zorluk, bağlılıkları olmasına rağmen, gerçekleştirmek için gereken bilgi ve beceri düzeyinde olmadıkları zamanlardadır. Mükemmel çalışanı işe alamazsınız. Mevcudun en iyisini en parıltılısını işe alsak da, hala bilmedikleri bir şeyler vardır.”

ÇÖZÜM

14 yıllık yöneticilik deneyiminden sonra Renneke İnsan Kaynakları’na geçtiğinde, yöneticilerin geliştirilmesi hemen öncelikli bir hedef olmuştu. Ancak bir program oluşturacak fazla bir şeyler elde yoktu, en fazla, orada-burada, parça parça bir kaç ders. Renneke SLII’yi bir önceki işinden biliyordu ve bu modeli, Genentech’in kültürü için tam uyum sağlayacak bir çözüm olarak gördü. “Bizim anlayışımız, yönetme işini insanlarla gerçekleştirmek, insanlara uygulamak değil. Bu da zaten SLII’nin temelinde yatıyor.”

The Ken Blanchard Companies’in danışman ortaklarından Chris Edmonds, yöneticilere SLII’yu anlatmak için sistematik bir yaklaşım çerçevesi çıkarmada Renneke’ye yardım etti. Pilot eğitim direktör düzeyinde gerçekleştirildi ve kuruma yayılım konusunda karar, hemen o eğitimde verildi. Şimdi Genentech’in yönetici geliştirme programının temel taşını “Performans için Ortaklık” adıyla SLII oluşturuyor.

Renneke, insanların katkıda bulunmak istedikleri ve katkıda bulunabilecekleri varsayımlarından yola çıktığı için SLII Modeli’nin, çok cazip olduğuna inanıyor. Kendi kelimeleri ile: “Eğer istiyorsa, herkes G4 düzeyine çıkabilir. Bununla birlikte, sıklıkla, kurumlarda birilerinin yapabileceklerini tanımlayan ve sınırlayan bir kontrol mekanizması mevcuttur. Kurumsal engelleri kaldırdığınızda, limitler de ortadan kalkar.”

Renneke: “Hedefimiz, engelleri ve fırsatları belirleyerek, öncelikle engelleri ortadan kaldırmaktı. Böylece de bireysel katkı sağlayıcılar, zamanlarını karmaşık kurumsal engellerle didişip yıpranmak yerine, işlerini görmekte geçirebileceklerdi” diyor.

SONUÇLAR

SLII eğitimlerinden çıkanlar çevrelerine enerji saçmaya başladıkça, kurum içinde hızla merak ve heyecan uyandıran programa talep çığ gibi arttı ve Renneke’nin takımını, bu talebi karşılama konusunda hazırlıksız yakaladı.

Hızlandılar ve 2000 yılında kurum içi genel katılıma açık ve tamamen dolu olmak üzere her ay ikişer eğitim verdiler. Her ne kadar Genentech’in 600’ü aşkın yöneticisi eğitimlere katılmış olsa da, hedefleri olan tüm yöneticilerin %75’ine ulaşamadıklarından 2001’de de eğitimlere devam ettiler. Farklı departmanlardan gelerek bazı projelerde ortak görev yapan gruplar için de eğitim seansları düzenlendi. Artık Genentech eğitmeni Meribeth Germino, kurum içinde birer günlük SLII Modeli’ne giriş eğitimleri vermekte.

Kurumdaki çoğu yönetici, çalışanlarının da SLII diline aşina olmasını istediler. Bunun üzerine Genentech diğerlerinin de Model’in dili, kavramları ve felsefesini anlamaları için, Kişisel Liderlik'in yoğunlaştırılmış bir yayılımına karar verdi. Bireysel katkı sağlayıcıları hedef alan bu programın pilot eğitimi, 2001’in Şubat’ında yapıldıktan sonra, Mart ayında diğer eğitimler başlatıldı.

Yine Renneke’nin kelimeler ile “ÇBKL iyi bir hesapverebilirlik modeli ve insanlara sorumluluk kazandırıyor. Ayrıca bireysel katkı sağlayıcıların başarılarının önündeki engellerin kaldırılması sürecine de yardımcı oluyor.”

Kurumsal engellerle karşılaşmaması, Renneke’nin halihazırdaki pozisyonuna gelmesini sağladı. İlaç geliştirme üzerine deneyimi ve bu fonksiyonun direktörlüğü pozisyonundan Genentech’in İK’na transfer olan Renneke’nin bu geçişi bazılarına alakalı bir ilerleme olarak görünmeyebilir. Buna karşılık Renneke, SLII ile, “başkalarının noktaları birleştirmesine yardım etmek” olarak özetlediği, tam da sevdiği işi gerçekleştirdiği görüşünde. Genentech’in “ışıltı saçan en iyileri” kendileri için limit olmadığını yaşıyor ve biliyorlar.