Riley Children’s Foundation'da Ortak Bir Liderlik Dili Oluşturmak

Riley Children’s Foundation, Indiana'da çocuklara ve ailelerine 100 yılı aşkın süredir hizmet veren Riley Children’s Health'in bağış toplama faaliyetlerini yürüten kuruluştur.

İnsan Stratejisi ve Operasyonları Direktörü Carlie Mueller, "Yaptığımız her çalışma, Indiana genelinde ve çevresinde çocukların sağlığını desteklemeyi amaçlıyor. Bu misyona kendini adamış yaklaşık 80 çalışanımız var," diyor.

Riley Children’s Foundation ekibi her yıl iddialı bağış toplama hedefleri belirliyor ve önlerindeki yıl da bunun bir istisnası değildi. Hatta belirlenen yeni bağış hedefi, kuruluş tarihinin en büyük hedefiydi. Bu hedefe ulaşabilmek için herkesin en iyi performansını ortaya koyması gerekiyordu.

İyi haber ise Mueller'in, çalışanlarının gelişimine nasıl yaklaşmaları gerektiği konusunda stratejik düşünmenin önemini bilen bir liderlik ekibine sahip olmasıydı.

Zorluk

"Kuruluş için belirlenen iddialı bağış toplama hedeflerine ulaşabilmek adına, istediğimiz noktayı ve oraya nasıl varacağımızı netleştirmemiz gerekiyordu. Bunun bir parçası olarak ihtiyaç analizi gerçekleştirdik ve kuruluşumuzdaki farklı görev ve kademelerde hangi yetkinlik boşluklarının bulunduğunu belirledik." diyor Mueller.

Yukarıdan Aşağıya ve Aşağıdan Yukarıya Liderlik Gelişimi Yaklaşımı

"İhtiyaç analizinde öne çıkan ortak başlıklardan biri, çalışanlarımızın kendi rollerinde daha fazla sorumluluk üstlenmesi gerektiğiydi."
Mueller, çalışanların daha fazla sorumluluk almasının ve inisiyatif göstermesinin, liderlerin de çalışanlarını güçlendirmesini gerektirdiğini biliyordu. Mueller için önemli olan bu noktalar arasındaki bağlantıyı kurmaktı.

"Tüm bunların birbirini nasıl etkilediğini anlayabilmek için Blanchard'ın SLII^® ve Kişisel Liderlik içeriklerinden yararlandık. Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya ilerleyen bir gelişim yaklaşımı benimsedik. Böylece kuruluşumuzdaki tüm görevleri, tüm kademeleri ve tüm çalışanları kapsayabildik. Bu sayede çalışanlarımızın sorumluluk alma ve inisiyatif gösterme becerilerini geliştirirken, onları güçlendirmeyi de başardık."

"Bu çift yönlü yaklaşım, insanların hangi durumlarda daha fazla, hangi durumlarda ise daha az yönlendirme veya desteğe ihtiyaç duyduğunu belirlememize yardımcı oldu. Sonuç olarak kapasitemizi daha etkili kullanabildik. İhtiyaç duyulan alanlara daha fazla, ihtiyaç duyulmayan alanlara ise daha az zaman ayırabildik."

"İşte bu ihtiyaçları belirlememiz ve bu yaklaşımı benimsememiz, Blanchard ile iş birliğimizin başlangıç noktası oldu."

Üç Farklı Liderlik Gelişimi Yolculuğu

Uygulama süreci, üç farklı liderlik gelişimi yolculuğundan oluşuyordu.

"İlk yolculuk, kuruluşumuzdaki üst düzey liderler için tasarlandı. Bu grup, başkan yardımcıları ve üzeri pozisyonlardaki liderlerden oluşuyordu. İkinci yolculuk, ekip ve çalışan yöneten yönetici ve direktörleri kapsıyordu. Üçüncü yolculuk ise bağlı çalışanı olmayan, ancak belirli iş alanlarına liderlik eden yönetici ve direktörlere yönelikti."

"Bu liderlik gelişimi yolculuklarına ek olarak, bağlı çalışanlarımız için açık öğrenme oturumları düzenliyoruz. Bu oturumlarda ele alınan içerikler, liderlik programlarında işlenen konularla çoğu zaman aynı ya da onları tamamlayıcı nitelikte oluyor."

Ortak Bir Liderlik Dili Oluşturmak

Eğitimleri bizzat veren kişilerden biri olan Mueller, program içeriklerinin katılımcılar üzerindeki etkisini yakından gözlemleme fırsatı bulduğunu söylüyor.

Özellikle gelişim düzeyini doğru değerlendirmeye ve buna uygun liderlik yaklaşımını uygulamaya odaklanan ortak bir liderlik dilinin sağladığı faydaları paylaşmaktan büyük keyif aldığını belirtiyor.

Blanchard modeli, gelişimin dört aşamadan oluştuğunu öğretir:

• G1 – Şevkli Deneyimsiz
• G2 – Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci
• G3 – Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı
• G4 – Kendine Yeterli, Başarılı

"SLII^® ve Kişisel Liderlik eğitimlerini farklı kademelerde yürütmek benim için oldukça ilham verici oldu. Özellikle öğrenme sürecini konuşmaya başladığımızda ve hepimizin farklı hedeflerde, projelerde ya da görevlerde G1 ile G4 arasında farklı gelişim düzeylerinde olduğumuzu fark ettiğimiz anlarda katılımcıların bakış açısının değiştiğini görmek gerçekten çok değerli."

"Bu modellerin sağladığı önemli kazanımlardan biri de ortak bir liderlik dili oluşturması. İnsanların bu dili günlük çalışmalarında kullanmaya başlamasını ve ekipleriyle bu kavramlar üzerinden konuşmasını görmek çok etkileyici."

"Bence bu modeli diğerlerinden ayıran en önemli özellik, son derece uygulanabilir olması. Karmaşık değil. İnsanlar kısa sürede öğrenebiliyor ve öğrendiklerini hemen uygulamaya başlayabiliyor."

Psikolojik Güven Ortamı Oluşturmak

Mueller, ortak bir liderlik dili oluşturmanın yanı sıra, SLII^® Modeli'nin insanların ihtiyaç duyduklarında daha fazla yönlendirme ya da desteğe ihtiyaç duyduklarını rahatlıkla ifade edebilecekleri bir psikolojik güven ortamı oluşturduğunu da paylaşıyor.

"SLII^® eğitiminden önce birçok lider, daha yönlendirici bir yaklaşım sergilemenin olumsuz algılanabileceğini düşünüyordu. Ancak gelişim düzeyini doğru değerlendirmenin önemini öğrendiklerinde, ekipteki bir kişinin daha fazla yönlendirme ve desteğe ihtiyaç duyduğu durumlarda bunun son derece doğal olduğunu fark ettiler. Önemli olan, liderlik yaklaşımının kişinin gelişim düzeyiyle uyumlu olması."

"Örneğin üst düzey liderlerimizden biri şöyle dedi: 'Şimdi fark ediyorum ki, benim için G4 düzeyinde olan birçok görevi, bu konularda büyük olasılıkla G1 düzeyinde olan bir ekip arkadaşıma devrediyormuşum. Bana çok doğal gelen bazı işler, başkaları için aynı derecede kolay olmayabilir. Bundan sonra bunu daha bilinçli değerlendirmem gerekiyor.'"

"Bir başka ekip ise artık toplantılarda liderlerine rahatlıkla şunu söyleyebildiklerini paylaştı: 'Paylaştığınız tüm bilgiler için teşekkür ederiz. Ancak şu anda bizim ihtiyacımız olan şey daha fazla yönlendirme. Bunu daha önce hiç yapmadık; bize tam olarak ne yapmamız gerektiğini anlatmanıza ihtiyacımız var.'"

"Liderleri bu geribildirimi memnuniyetle karşıladı. Böylece ihtiyaç duyulan noktalara daha fazla, ihtiyaç duyulmayan alanlara ise daha az zaman ayırabildi. Ortak bir liderlik dili kullanmak, herkesin zamanını daha verimli kullanmasını sağladı ve ekiplerin daha üretken çalışmasına katkıda bulundu."

Başarı İçin Hem Liderlere Hem de Bağlı Çalışanlara İhtiyaç Var

Programın başarısını ve bu başarıya katkı sağlayan temel unsurları değerlendiren Mueller, özellikle iki noktaya dikkat çekiyor.

"Bu süreçte edindiğim en önemli kazanımlardan biri ve en başından beri gerçekleşmesini umut ettiğim şeylerden biri, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya yaklaşımın gerçekten işe yaradığını görmek oldu."

"İnsanların ihtiyaç duydukları yönlendirme ve desteği belirlemelerine ve bunu talep etmelerine yardımcı olan Kişisel Liderlik yaklaşımı ile liderlerin doğru zamanda doğru liderlik stilini uygulamasını sağlayan SLII^®, elde ettiğimiz başarının temel yapı taşları arasında yer alıyor."

"Kuruluş genelini kapsayan kapsayıcı bir liderlik gelişimi stratejisi benimsemek büyük önem taşıyor. Çok güçlü liderlere sahip olabilirsiniz; ancak bağlı çalışanlar kendi gelişim düzeylerini değerlendirmeyi ve ihtiyaç duydukları yönlendirme ya da desteği talep etmeyi bilmiyorsa, bir noktadan sonra işler zorlaşabilir."

Temellerin Üzerine İnşa Etmeye Devam Etmek

Mueller, elde edilen sonuçlardan memnuniyet duyduğunu, ancak asıl heyecan verici kısmın bundan sonra başlayacağına inandığını söylüyor.

"Bu yaklaşımın sağladığı faydaları yeni yeni görmeye başlıyoruz. Bundan sonraki hedefim, çalışanlarımızın bu ortak dili günlük iş yapış biçimlerinin doğal bir parçası hâline getirmelerine destek olmak ve bunun üzerine yeni kazanımlar inşa etmek. Dolayısıyla şimdi odağım tam da bu olacak: Bu yaklaşımı nasıl geliştirebiliriz, nasıl canlı tutabiliriz ve elde ettiğimiz deneyimlerden en yüksek faydayı nasıl sağlayabiliriz?"

"Bu daha yolun çok başı. Önümüzde bizi bekleyen çok daha fazla fırsat var."