St. Luke’s Health Systems’da Çalışırken Öğrenerek Kültürü Güçlendirmek 

St. Luke's Health System, küresel salgının ilk yılında liderlik gelişimine yatırım yapacağına söz vermişti. Yetenek gelişimi direktörü Amanda Broadnax, "Bazı kişiler bunu riskli bir hareket olarak görmüş olabilir, ancak takım üyelerimizin esenliği konusunda endişeliydik ve tükenmişlik sorunuyla yüzleşmek istedik. Sağlık sektörü düzenli olarak kargaşayla karşı karşıya kalıyor, ancak pandemi daha da fazla zorluk çıkardı. Kültürümüzü güçlendirmek için yeteneğimize yaptığımız yatırımı ikiye katlamamız gerekiyordu," diyor.

St Luke's zaten birkaç liderlik geliştirme programı sunmuştu, ancak organizasyonun her kademesinden liderler için istikrarlı ve tutarlı bir yöntem sağlayacak merkezî bir yaklaşım benimsemek istiyordu. Broadnax, "Bağımsız programlardan zaman içinde sürekli öğrenme sağlayacak özel öğrenme yolculuklarına geçmek istedik. Belirlenmiş yetkinliklerimizle eşleştirilen ve iş stratejimizle uyumlu olan farklı kademelerde liderler için özel beceriler geliştirme konusunda kararlıydık," diyor.

Sağlık sistemindeki tüm yetenekler için sekiz liderlik yeterliliği tanımlayarak başladılar: İyimserlik, İnsan Odaklılık, Sonuç Üreten, Çeviklik, Güvenliği Aşırı Önemseyen, Güven Kazanan, Tüketici ve Hasta Odaklı, Öğrenmeye Devam Eden ve Meraklı. Daha sonra liderleri kademelerine göre Kendine Liderlik, Başkalarına Liderlik, Liderlere Liderlik,  Departmana Liderlik ve Kuruma Liderlik şeklinde tanımladılar. Broadnax, "Hedef, tüm ortam ve kademede klinik ve klinik olmayan liderlerin gelişiminin sağlanmasıydı. Bu nedenle burada asıl soru, nereden başlanacağıydı. Özellikle sağlık hizmetleri ortamında başkalarına liderlik etmek için odak grupları oluşturduk ve küresel yetkinlikleri ve en iyi uygulamaları araştırdık," diyor.

"Hızlıca, pandemi sırasında ilk kademedeki 800 liderimiz fırtınanın merkezinde yer aldığından, sağlık durumlarını ve tükenmişliklerini ele almanın kritik önem taşıdığına karar verdik. Bu, ele almak istediğimiz acil ihtiyaçtı. Çalışanlarımız coğrafî olarak dağınık durumda ve rahatsız edici ortamlarda çalışıyorlar. Pek çok nedenden dolayı her an hasta katlarına çağrılabilirler, bu nedenle kendilerini eğitime vermelerini sağlamamız ve odaklarını yakalayabilmemiz zor olacaktı."

St. Luke's, bir ilk kademe liderinin kişiliği nasıl olmalı üzerinde çalıştı ve bir örnek geliştirdi. “Kişiyi, daha eş düzey olarak çalıştığı kişilere liderlik etmek üzere terfi almış biri olarak tanımladık,” diyor. İlk kademe liderlerimiz; kıdemli, yetenekli insanlardan oluşan teknik olarak güçlü bir takıma liderlik ediyorlar. Bu yolculukla bir yandan ekiplerine karşı büyük güven ve saygı duymaya devam ediyor diğer yandan etkili bir lider olma yolunda ilerliyorlar. Broadnax, bir ekip üyesi olmaktan, takıma liderlik eden ve takım üyelerinin hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olan bir kişiye geçiyorlar,” diyor.

Katalizör Yolculuk

Kişi net bir şekilde tanımlandıktan sonra, bir sonraki adım, temel liderlik gelişimi sağlayacak öğrenme deneyimleri yaratmaktı. Sonuç, Başkalarına Liderlik Edenler İçin Katalizör Yolculuk (Catalyst Journey for Leading Others) olarak adlandırılan tasarım, ön çalışma ve eş-düzey koçluğu oturumları ile on haftalık uzaktan canlı oturumlardan oluşan yolculuk olarak planlandı. Başlangıç ​​oturumu, katılımcıyı programın teknolojisi ve eğitimin tasarımı konusunda bilgilendirilmesini sağlıyor. Bu aşama, katılımcıların mümkün olan en iyi öğrenme deneyimine sahip olabilmeleri için teknoloji veya programların önündeki tüm engelleri kaldırmayı amaçlıyor. Tasarım, aşağıdakiler de dâhil olmak üzere birkaç Blanchard programını içeriyor:

• DiSC®, liderler ve takımları için iletişim becerilerini geliştirmeye yardımcı olan bir kişilik değerlendirme aracıdır.
• SLII®, liderlere, belirli görev ve hedeflerde gereken doğru miktarda yönlendirme ve desteği sunarak çalışanlarını başarılı olmaları için nasıl yetkilendireceklerini öğretir.
• Liderler İçin Koçluğun Temelleri, yöneticilere, üretkenliği artırmak ve bir güven ve özerklik ortamı yaratmak için bağlı çalışanlarına sadece onları yönetmekle kalmayıp, etkili bir şekilde nasıl koçluk yapacaklarını öğretir.
• Görüşme Kapasitesi insanlara, özellikle zorlu durumlar ortaya çıktığında nasıl yapıcı diyalog kurulacağını öğretir.
• Değişimde İnsanlara Liderlik Etme, katılımcılara herhangi bir değişim girişimi sırasında çalışanların geçtiği tahmin edilebilir aşamaları nasıl belirleyeceklerini ve ele alacaklarını öğretir.

Broadnax, "Onuncu hafta için, katılımcıların öğrendikleri üzerinde derinlemesine düşündükleri ve yeni becerilerini nasıl uyguladıklarına dair örnekleri paylaştıkları bir deneyim oluşturduk. Öğrenmeyi canlı tutmalarına yardımcı olmak için Percipio platformu aracılığıyla erişebilecekleri performans destek araçları sağlıyoruz ve sonunda da her şey kutlama yaptığımız bir mezuniyet ile tamamlanıyor," diyor. "Aslında toplama baktığımızda, kanıta dayalı, kapsamlı bir şekilde araştırılmış modellerin ve çerçevelerin geliştirmemiz gereken temel becerileri sağladığını gördük. Bu inisiyatifi bu kadar başarılı kılan şey, sağlık alanındaki liderlerimiz için içeriği uygun bir bağlama oturtabilmemizdi."

Liderlere liderlik için tasarlanmış St. Luke’s Yükselme Yolculuğu (St. Luke's Rise Journey) program yöneticisi Kıdemli Leah Goede, "Ayrıca, Katalizör(Catalyst) programının tasarımı ve özenle hazırlanmış içeriği, sağlık sistemi içinde ek liderlik sorumlulukları üstlenen liderlerimiz için bir temel sağladı. Sağlık sistemi genelinde ortak dil ve kültür için bir sıçrama tahtası oluşturdu. Kademelendirdiğimiz liderlik gelişimi yaklaşımında bundan yararlandık. Programın diğer geliştirme yolculuklarımıza katılım için temel bir ön koşul haline gelebileceğine inanıyorum.”

Katalizör Yolculuğunun Gerçekleştirilmesi

St. Luke's yetenek programı yöneticileri Trey Jones ve Lisa Desilet, Katalizör Yolculuğu’nun (Catalyst Journey) eğitmenleri. Başlangıçta, biri eğitmen, diğeri prodüktör olarak bir takım halinde çalıştılar. Jones, "Eğitimlerde Zoom platformunu kullanıyoruz. Lisa ve ben programı bir takım olarak vermeye başlamış olsak da, artık bireysel olarak ayrı ayrı verebiliyoruz. Bir grupta yaklaşık 18 katılımcımız var ve aynı anda dört grubu yönetiyoruz. İşlerin nasıl gittiğini ve herhangi bir değişiklik yapmamız gerekip gerekmediğini görmek için her hafta birbirimizi kontrol ediyoruz. Katılımcıyı her adımda aklımızda tutuyoruz, bu nedenle bir lider olarak gelişmelerine yardımcı olacağından emin olmak için her uygulamayı ve etkinliği dikkatle inceliyoruz. Ayrıca, uzaktan eğitmen eşliğindeki eğitimin yanı sıra formlar, makaleler, tartışma odaları ve videolar gibi birçok araca erişim sağlayarak farklı öğrenme stillerine hitap ediyoruz," diyor.

Desilet, "Programlar boyunca grupla birlikte oluyoruz, bu şekilde katılımcılarla bağ kuruyoruz," diyor. "Bu önemli, çünkü içerik belirli bir düzeyde hassasiyet getiriyor ve biz katılımcıların hızlıca birlikte rahat bir şekilde çalışmasını sağlamak istiyoruz. Bu da, eğitmen kadar katılımcılar arasında da büyük bir güven gerektiriyor.”

Jones ve Desilet yaptıkları işin önemini hemen anladılar. "Bazı çalışanlarımızın tükenmişlikle mücadele ettiğini ve bu içeriğin yardımcı olacağını biliyordum. Ama kendilerini ve odaklarını eğitime verip veremeyeceklerinden endişelenmiştim. Ana görünüşe göre bu bir sorun olmaktan çok uzaktı, ”diyor Jones.

Desilet, "İçerik, sağlık hizmeti ortamımıza uyarlandı ve bu da katılımcılarımız için önemli bir fark yarattı. Bazıları gece vardiyasında çalışmasına rağmen gündüz olan oturuma geldi. Öğrenmeye bağlılık düzeyi gerçekten de dikkat çekiciydi," diyor.

St. Luke's'daki liderler, kurumun kendilerine yatırım yapmasını takdir etti ve bunu ciddiye aldılar.  Eğitimi birlikte alanların oluşturduğu grup ortamı, departmanlar arasında güçlü ilişkiler kurulmasını sağladı. "Her grup, güvenilir meslektaşların oluşturduğu bir topluluk haline geldi. Birbirlerinden tavsiye ve koçluk almak için iletişimde kaldılar. Bu şekilde kendi ağlarını (network) oluşturma imkânları oldu,” diyor. Mezunların birbirlerinden haber almaya devam edebilmeleri ve iletişimde kalabilmeleri için şirket içi platform üzerinde bir mezun kanalı da oluşturuldu.

St. Luke's Takımından Tavsiyeler

St. Luke's ekibi, gelişimlerine yardımcı olacak türden bir liderlik kültürü oluşturmak için bu girişime düşünce ve amaç odaklı bir şekilde yaklaştı. Yaşadıklarından kendilerine de dersler çıkardılar.

Jones, "Her yönden sınıfının en iyisi çözümü oluşturun," diyor. “Doğru içeriği ve doğru içerik ortaklarını bulun. Tüm süreç boyunca katılımcılarınızı göz önünde bulundurmaya devam edin ve onlarla sık sık iletişim kurun. Yeni davranışları iş yerine hızla aktarmalarına yardımcı olacak bir deneyim yaratın.”

Desilet, "Öğrencileriniz için yalnızca en iyi olanı kabul edin," diye de ekliyor. "En iyi içeriği ve öğrenme deneyimini sağlayamıyorsanız, bunu yapana kadar bu girişimi başlatmayın. Sosyal medya gibi bağlantı ve katılım yöntemleri oluşturun.”

Herhangi bir öğrenme programının amacı, insanları davranış değişikliği yaratma yolculuğuna çıkarmaktır. Geliştirmeleri gereken zihniyet, beceri ve davranışlara odaklanmaya devam etmeleri ve öğrenmeyi heyecan verici hale getirmeniz kritik öneme sahip.

Jones, "Katılımcılarınıza, onları her adımda desteklemek için orada olduğunuzu hatırlatın. Her oturuma insan olarak biraz zaman ayırın, nasıl olduklarını görmek için arada uğrayın; bunu yapmak işlerin nasıl gittiğini sormak kadar basit. Bu ayırdığınız özel an, güven oluşturur ve empati gösterir. Gerçek kişiliğiniz ile orada olun ve onları harika bir yolculuğa çıkarın," diyor.

Sonuçlar

St. Luke's, ilk yılında 156 liderin mezun olması da dâhil olmak üzere etkileyici sonuçlar elde etti. Broadnax, “On haftalık yolculuktan geçen mezun sayısıyla gurur duyuyoruz. Liderlerden haftada iki kez iki saat boyunca bizimle olmalarını istemek zor olabilir, ancak liderlerimiz tüm oturumlarda ortalama %97 katılım sağladı," diyor.

Ek olarak, katılımcıların %98'i programın beklentilerini karşıladığını veya aştığını ve %100'ü programı başkalarına tavsiye edeceğini söyledi. Genel olarak, St. Luke's, çalışan bağlılığında %2'lik bir iyileşme gördü.

Kurum, bağlı çalışanların liderlerinin davranışlarında olumlu bir fark gözlemleyip gözlemlemediğini görmek istediğinden, bağlı çalışanlara, liderleri eğitim almadan önce ve sonra anket yapıldı. İyi haber şu ki, tüm kategorilerde iyileşme görüldü. Broadnax, "Mezun olan 156 lider, 1000 doğrudan bağlı çalışanı yönetiyor. Bu insanlara liderlerinin onları nasıl desteklediğini sorduk. 1000 çalışanı etkileyen tüm alanlarda artan puanlarla, doğru şeyi yaptığımızı ve insanların yaşamlarında olumlu bir fark yarattığımızı biliyoruz,” diyor.