1883’de küçük bir ayakkabı üreticisi olarak başlayan,1959 yılında uluslararası pazarlara genişleyen ve günümüzde küresel bir marka olarak bir yaşam biçim haline gelen Wolverine Worldwide, ustalık ve inovasyon kültürü ile büyük başarı kazanmıştır. Bugün Worlverine dünya çapında yaklaşık 200 ülkede yer almaktadır. Merrel, Sperry, Hush Puppies, Saucony, Wolverine, Keds, Str,de R,te Sebago ve Chaco’yu içeren marka ailesi sanal olarak  dünyanın dört bir yanındaki tüketicileri çekmeye ve onları yetkilendirmeye odaklanmıştır. Her marka hem tüketicilere, hem kaliteye hem de dünyada en çok hayranlık bırakan performans ve yaşam biçimi markaları ailesini yaratmaya yönelik ortak vizyona bağlıdır.

Wolverine’in Öğrenme ve Gelişim Direktörü Toni Freeland, bu bağlılığı pekiştirmek üzere, kurumdaki liderliğin etkisini artırmak için liderleri gereken araçlarla donatmak istiyordu. “Kurumların çoğu eğitim için her soruna uygun tek bir model kullanır. Oysa bu hiç etkili bir yaklaşım değildir. Üstelik ilişkileri olumsuz etkiler ve verimliliğe zarar verir. Kariyerim boyunca bu yaklaşım yüzünden yüksek potansiyelli liderlerin yeni liderlik rollerinde sıkıntı yaşadıklarını gördüm.” diyor.

Wolverine’in Acemi Eğitim Programı adında altı aylık liderlik gelişim programı var. Bu program dört seviyede katılımcılar için hazırlanmış: Şefler, müdürler, direktörler ve yöneticiler. Program inovasyon, strateji ve iş zekası üzerine dersler içeriyordu. Freeland, liderlerin başkalarını geliştirmeyi, yeteneği değerlendirmeyi, geribildirim sağlamayı ve çalışanlarına koçluk etmeyi öğreneceği bir program eklemek istiyordu. “Şanslıyız ki; SLII’yiu bulduk. Tüm ihtiyaçlarımızı karşılıyor. Müdürler ve direktörler için olan mevcut programımıza 2 günlük SLII oturumunu ekledik.”

SLII; yöneticilere, çalışanların spesifik bir görev veya hedefteki gelişim düzeyine göre farklı düzeyde direktif ve destek ihtiyacı olduğunu öğretmektedir. SLII çalışanların ihtiyaçlarını yöneticilerinden talep ederken kullanabilecekleri ve yöneticilerin de çalışanların hedeflerini geliştirmesine yardım ederken kullanabilecekleri ortak bir dil sağlar.

SLII Eğitimi öncesi Wolverine Worldwide'de liderler, deneyimli çalışanların yeni bir görevde neden zorluk çektiğini anlamıyordu. Liderler, bir alanda başarılı olan bir kişinin yeni ve farklı görevleri de çok fazla bir katkı, geribildirim veya koçluk olmadan da başarıyla üstlenebileceğini düşünmekteydi.

Wolverine'in Öğrenme ve Gelişim Direktörü Toni Freeland, “Gelişimsel koçluk ve geribildirimin kişiye özgü değil, göreve özgü olması gerektiğini fark ettiklerinde kafalarında bir ampul yandı” dedi. “Birden, bir çalışanla olan çalışma biçimlerinin göreve göre değişkenlik göstermesi gerektiğini anladılar. Artık bir elemanın kötü bir gün geçirdiğini düşünmek yerine, durumu değerlendirirken çalışanın hedefini gerçekleştirmesi için yöneticiler neyi farklı yapabileceklerine bakıyorlar. Her görevde yönlendirme ve desteğin değişeceğini biliyorlar.”

“Ders sonunda her katılımcı bir eylem planı tamamlıyor. Bu eylem planı iş başı yaptıklarında yeni becerileri nasıl uygulayacaklarını anlatıyor. Plan, yeni becerilerin iş başında kullanılmasını sağlamak için katılımcının yöneticisi ile de paylaşılıyor. Katılımcılar eğitim sonrası kullanacakları bir dizi iş yardımcısına da sahip oluyor.”

SLII programı orta kademe yöneticilerde çok başarılı olsa bile Freeland, üst yönetimin programa nasıl tepki vereceğinden emin değildi. Ancak bir pilot grup yaptıktan sonra üst yönetimin de programı tamamen sahiplendiğini gözlemledi. “Programa tam katılım sağladılar ve çok sevdiler. Orta kademe yöneticilerin yaşadığı farkındalık anlarının benzerlerini onlar da yaşadı. Bu da üst yönetimdeki insanların liderliğe ihtiyacı yoktur inanışını çürütüyor. Çünkü onların da var!”

Sonuçlar

Freeland ve üst düzey liderlik takımı içten içe gelişime inanıyor. Bu onların kültürünün bir parçası ve şirketin DNA’sında var.  Dolayısıyla, 3. veya 4. seviye ölçümleri programa dahil etmek gerekmemişti. Ancak anketler ve eğitim sonrası yapılan görüşmeler, tüm dünyadan katılımcıların SLII’yu çok değerli bulduğunu ve doğrudan veya dolaylı olarak işlerinde kullandıklarını gösteriyor. Freeland’a göre “3. ve 4. seviye ölçümler olmadan sonuçları ölçmek zor ancak gözlemlemesi kolay. “İnsanların daha etkin görüşmeler yaptığını, geribildirim sağladığını ve güvene dayalı ilişkiler kurduğunu görüyoruz. Programa katılıp kurum içinde başka liderler ile bir araya gelenler kendi takımları ve pek tabi kurum hakkında daha iyi hissettiklerini fark ediyorlar. Çalışanların bakışını ve bağlılığını artıran her şey kurum için de iyidir.”