Liderlik Gelişimi Eğitimi, ekonomik değer taşıyan ve gerçek sonuçları yansıtan zeki ve sağduyulu bir yatırımdır. Ancak, üst düzey yöneticiler gelişimle ilgilenmiyorlarsa tahmin edersiniz ki gelişim şirket içinde bir öncelik olmaz.
The Ken Blanchard Companies® Başkan Yardımcısı, Scott Blanchard, uzun süreli bir müşterisini kaybederek bu durumu zor yoldan öğrendi. Bir üst düzey yöneticinin tüm öğrenme ve gelişme bölümünü kapatmasıyla devam eden sözleşme bir gecede sona erdi. Blanchard: “ Böyle düzgün bir firmanın nasıl böyle mantıksız davrandığını anlayamadım. Bu durum beni ne olmuş olabileceğine dair bir iç değerlendirme sürecine itti.” diyor.
“Bazılarını teşvik etmiyorken, bazı firmaları eğitime yatırım yapmaya iten faktörler nelerdir? Bu konuda bir araştırma yapmaya başladım. Çok geçmeden üst yöneticilerin tutumlarının belirleyici olduğunu tespit ettim. Üst yönetimin desteğini aldığımızda ilişki güçlü oluyor; almadığımızda ise oldukça kaygan bir zeminde hareket ediyoruz.
Bunu aklının bir köşesine yazan Blanchard, inatçı yöneticileri bile ikna edecek bir iş yaklaşımı üzerine çalıştı. Blanchard, Dr. Drea Zigarmi ile birlikte, uzun yıllar liderlik ve kurumsal performansın arasındaki bağları inceledi. Sonuçlar, bir kurumun stratejik ve operasyonel liderlik kalitesi ile kurumun toplam finansal gücü arasındaki bağı net bir biçimde ortaya koyan Liderlik-Kar Zinciri 2005’de yayınlandı.
İNSANLARI GELİŞTİRMEK
Araştırma; güçlü stratejik liderlik, olağanüstü operasyonel liderlik becerileri ile eşleştiğinde güçlü finansal performans doğduğunu ortaya koydu. Bu tespit, çalışan tutkusu üzerine yapılan bir başka araştırma ile desteklendi. Çalışanlar, anlamlı bir işte çalışma, gelişme, yaptığı işte özerklik, işbirliği gibi fırsatları ile adil çalışma koşullarını, görev çeşitliliğini, net performans beklentilerini, yapılan işle bağ kurabilme şansını yakaladıklarını hissettiklerinde o firmada kalmayı ve en yüksek performanslarını ortaya koymayı hedefliyorlar.
Blanchard’ın ifade ettiği üzere, “Liderler, birine yatırım yapmaya vakit ayırdıklarında, bu durum çalışana o iş yerinin uzun dönem kariyer yapılabilecek bir yer olduğuna dair işaret veriyor. Çalışanlar, iyi yaşam şartlarına kavuşmanın ötesinde, “Burada çalışmak zaman içerisinde becerilerimi, pazarlanabilirliliğimi ve hayatımı geliştirebilmem için bana yardım edecek” diye düşünüyor.
SLII YAKLAŞIMI
Blanchard’a göre bir çalışanın kariyeri, görevi, işi ya da üzerinde çalıştığı proje ile ilgili nerede olduğunun teşhis edilmesi , gerekli yeterlilik ve bağlılığın oluşturulması için anahtardır. 30 yılı aşkın bir süredir SLII eğitimi çalışanların farklı gelişim düzeylerinde ihtiyaç duydukları farklı liderlik stillerini vurgulamaktadır. Bu, lidere performansı üst düzeylere çekecek günlük koçluk için bir çerçeve sunar ve liderin hedefleri daha açık bir biçimde ortaya koymasına yardımcı olur.
Üst düzey yöneticilerin gelişim düzeylerini daha iyi anlayabilmeleri için Blanchard sunumları gerçekleştirirken bazı grafikler kullanmaktadır.
“Bir çalışanın yeterlilik ve bağlılık düzeyi, her yeni görev ya da rol üstlendiğinde zaman içerisinde gelişir. İlk grafikte görüldüğü üzere, yeni bir görev üstlenildiğinde yeterlilik düşük olmasına rağmen bağlılık ve şevki yüksektir. Bu Şevkli Deneyimsiz dediğimiz 1. Gelişim Düzeyi (G1)’i tanımlamaktadır. (Bakınız şekil 1)
Şekil 1: Bağlıllık ve Yeterlilik Gelişimi
“Bu balayı dönemi , Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci dediğimiz 2. Gelişim Düzeyi ile devam eder. Bu seviyede, bağlılık yeni öğrencinin üstlendiği iş ya da görevin düşündüğünden daha zor olduğunu anlamasıyla dramatik bir şekilde düşer."
“Uygun miktarda sağlanan direktif ve destek ile çalışanlar Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı dediğimiz 3. Gelişim Düzeyi (G3)’e ulaşırlar. Son olarak, çalışanlar Kendine Yeterli, Başarılı dediğimiz 4. Gelişim Düzeyi (G4)’e geçerler. Bu düzeyde çalışanlar yüksek yeterlilik ve bağlılıkla hizmet verirler ve bu seviye onların sonuca gerçekten etki ettikleri aşamadır.”
FİNANSAL ETKİYİ ARTIRMAK
Blanchard üst düzey yöneticilere çalışanları verimli bir şekilde farklı gelişim düzeylerinde ilerlemelerinin finansal etkisini anlayabilmeleri için çalışma yürüterek her kişinin her seviyede net ekonomik katkısını gösteren bir grafik tasarladı. (Bakınız Şekil 2.)
Şekil 2: Farklı Gelişim Düzeylerinde Çalışanın Net Ekonomik Katkısı
“1. Gelişim Düzeyi olan Şevkli Deneyimsiz'de, firma çalışana yatırım yapar ancak şevk ve heyecan dışında hiç bir karşılık alamaz. Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci olarak tanımlanan 2. Gelişim Düzeyi'nde ise çalışan yeni üstlendiği rolü öğrenmeye devam ettiği için net ekonomik etkisi hala olumsuz olmakla birlikte çalışan artık bir de düşük moralle mücadele etmektedir.
“Bir firma, ancak 3. Gelişim Düzeyi’ne ulaştığında çalışanın çıkardığı işten olumlu etki gözlemlemeye başlar. Ancak gerçek fark çalışan G4’e ulaştığında oluşur. Bu seviye şirketin, artık G4 olan çalışanından ortaya konan sonuçlara en üst düzeyde etki görmeyi beklediği yerdir.
KRİTİK GÖREVLERDE GELİŞİM DÜZEYLERİNİN DAĞILIMI
Bir kurum için hedef, yeni başlayan çalışanlarını başarılı bir şekilde hayal kırıklığına uğrayacakları kaçınılmaz G2 Düzeyi'nden geçirerek daha olumlu olan G3 ve G4 düzeylerine ulaştırmaktır. Blanchard’ın birlikte çalıştığı pek çok lider, bağlı çalışanlarının hangi gelişim düzeyinde olduklarını anladığında şaşırıyor.
Blanchard, “Ana hedefleri ve temel görevleriyle sıradan bir çalışanı göz önüne alırsanız sağlıklı ve gelişen bir kurumda çalışıyorsa pek çok insan gibi işlerinin bazı yönleri itibariyle çok başarılıyken, diğerlerinde iyi, bazı açılardan ise hayal kırıklığına uğramış, ya da yeni üstlenmiş olduğu görevleri olduğunu göreceksiniz.” diyor.
“Hatırlanması gereken önemli nokta şudur: Gelişim düzeylerinin göreve ilişkin olması ve birinin uzun süreli bir çalışan olması onun yeni bir görevde uzman olacağı anlamına gelmiyor."
“Bu, herkesin yaptığı bir hatadır. Çok uzun zamandır bir firmada çalışan birinin yeni bir görev üstlenmesi olasıdır. Ancak tecrübeli bir çalışan olsa bile yeni verilen görevde Şevkli Deneyimsiz'dir ve kısa bir süre içinde Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci olabilir."
“Yöneticiler, çalışanlarının üstlendikleri farklı görevlerdeki gelişim düzeylerini sürekli olarak gözlemlemeli, değerlendirmeli ve doğru miktarda direktif ve desteği sağlayarak onları düşük gelişim düzeylerinden yüksek düzeylere taşımalıdırlar."
Blanchard hemen her kurumda karşılaştığı gelişim düzeyi dağılımını gösterdiğinde çoğu lider şaşırıyor. Bu kurumlarda dağılım genellikle G2 ve G3’e sıkışmış bulunuyor. (Bakınız Şekil 3.)
Şekil 3: Tipik Görev Gelişimi Düzeyleri
“Çalışanlarınızın %75’inin G2 ya da G3 olduğu bir biçimde faaliyet gösteriyorsanız, güçsüz bir finansal performansa ve çalışan tutkusu ile çalışan bağlılığının düşük düzeylerde olduğu bir çalışma ortamına sahip olursunuz. Bu bizim, günümüz çalışma ortamında tam olarak karşılaştığımız bir şeydir. Sonuç, potansiyelinin %65-%70 arası faaliyet gösteren bir kurumdur. Hiç bir şey yapmamanın maliyeti üzerine yaptığımız araştırma gösteriyor ki; bu kullanılmayan potansiyel bir kuruma yılda ortalama bir milyon dolardan fazlaya mal olmaktadır. ”
GELİŞİM DÜZEYLERİNİ ETKİN BİR BİÇİMDE GELİŞTİRMEK
Gelişim Düzeylerini etkin bir biçimde yönetmek isteyen kurumlar için Blanchard’ın cesaret veren önerileri var.
“Hız sizin dostunuzdur. Bu bir ivme ve istikrar yaratır. Bir çalışan ilerlemediğinde, kötü şeyler olur.”
“Şevkli Deneyimsiz olarak başlayan birinin şevk ve hareket gücünü kaçınılmaz olan Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci aşamasına hazırlamak için kullanmanız önemlidir. Bu aşamaya eninde sonunda gelinecektir. Göz ardı etmek yerine bu aşamadan geçileceğini, bunun normal olduğunu kabul etmek ve bu aşamadan geçmeleri için onlara destek olmak gerekir. Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı aşamasına geldiğinizde orada durmamanız gerektiğini hatırlamalısınız. Bunun yerine çalışanlarınızı Kendine Yeterli Başarılı Çalışanlar haline gelecekleri bir sonraki aşamaya geçmeleri için teşvik etmelisiniz.
“Gerçekten iyi bir performansın gerçekleştiği her kurumda mutlaka iyi bir liderlik vardır. Fark yaratan daima insan faktörüdür. En iyi kurumlar bunu anlarlar. Onlara nasıl lider olduklarını sorduğunuzda, çalışanlarının kalitesine ve birlikte nasıl çalıştıklarına işaret edeceklerdir. Daha az başarılı kurumlara gittiğinizde, başka bir şeye odaklandıklarını görürsünüz.”
“En iyi şirketler çalışanlarına, yöneticilerine ve üst düzey yöneticilerine yatırım yapanlardır. Bu şirketler, planları hayata geçirmek ve sürdürülebilir avantaj sağlamak için gerekli anahtarın insanlar olduğunu bilirler. Çalışanlarınıza yatırım yapmak için zaman ayırın. Bu yapabileceğiniz en iyi yatırımdır.”
Kurumunuzda liderlik becerilerini nasıl geliştireceğinizi bilmek ister misiniz? Ücretsiz webinarımızda bize katılabilirsiniz!
SLII'NUN FARKLI UYGULAMALARI (HER KADEMEDEN TÜM YÖNETİCİLER İÇİNDİR.)
26 Haziran 2012, Çarşamba
TSİ:19:00
Hangi düzeyde yönetici olursanız olun çalışma arkadaşlarınızla olan ilişkileriniz bir lider olarak etkinliğinizi tanımlar. Bireysel katkıda bulunanların da yöneticileri ve kendileriyle aynı kademede olanlar ile ilişkilerini düzenleyebilmeleri için liderlik becerileri edinmeleri gerekir. Her şeyin ilişkilerle tanımlandığı bir Dünya’da başarı, karşılaştığınız durumları ve insanları ne kadar iyi okuduğunuza bağlıdır.
İş dünyasının önemli yazarlarından ve danışmanlarından Scott Blanchard sizlerle SLII® nun Dünya’nın her yerinden tüm liderlere nasıl uygulandığını paylaşacak. Bu Webinar’da şu konular hakkında bilgi kazanacaksınız:
- Neden ÇBLII, Lider zorda kaldığında tam bir can simidi oluyor?
- ÇBLII Liderlerinizin kariyerlerinde nasıl bir fark yaratarak diğerlerinin arasından sıyrılmalarına yardım ediyor?
- ÇBLII’nin kurumunuzda fark yaratabileceği pek çok açı
30 yılı aşkın bir süredir, ÇBLII, liderlere her türlü kurumsal ortamda başarı kazanmaları için gereken temel araçları sunmaktadır. ÇBLII®, yalnızca yıllar geçse bile geçerliliğini koruyan bir liderlik modeli değil, aynı zamanda herhangi bir çalışanın herhangi bir kurumda nasıl fark yaratabileceğini ortaya koyan temel liderlik öğretisidir.
Şimdi kaydolun!
