Değişim uzmanı Judd Hoekstra, değişimin günümüz iş ortamında yeni bir görünüm kazandığını söylüyor.

Hoekstra, “Kurumlar hâlâ, işi ve işletmeyi ileriye taşıyarak büyümesine yardımcı olmayı amaçlayan büyük ve stratejik değişim girişimleri başlatıyor. Bu alanda çeviklik ve değişime hazır olma, kuruluşun dokusuna yerleştirme ihtiyacı olarak yeni yeni karşımıza çıkıyor,” diyor.
Hoekstra’ya göre bu yaklaşım, liderlerin, tüm cevapları bilmeyi beklemeden müdahale etmeye istekli olmalarını gerektiriyor.

“Geçmişte liderler değişimi çözülmesi gereken bir şey olarak görüyorlardı. Mümkün olduğunca %100 doğruya yakın bir sonuç hedefliyorlardı. Günümüzde işler o kadar hızlı değişiyor ki, artık amaç hızlı hareket etmek, yönü doğru belirlemek, neyin işe yarayıp neyin yaramadığını hızla öğrenmek ve yol boyunca da gerekli düzenlemeleri yapmak. Bu da kişiye özgü bir deneme, ayarlama ve iyileştirme zihniyeti gerektiriyor.”

“Bu durum, günümüz liderlerinin daha önce hiç yapmadığı bir şeyi yapmasını gerektiriyor: belirsizlik karşısında rahat olmayı öğrenmek ve mükemmel denemeyecek değişim girişimleriyle de ilerlemeye hazır olmak. Bir şeyi çözdüğümüz anda dünyanın değişebileceğini kabul etmeliyiz. Öğrenmemiz ve yeniden rota çizmemiz gerekebilir.”

"Blanchard'ın SLII® modelinde bu, kişisel olarak Şevkli Deneyimsiz'den Hayal Kırıklığına Uğramış Öğrenci'ye, Yetenekli ama Temkinli İş Çıkarıcı'dan nihayetinde Kendine Yeterli, Başarılı'ya geçmek ve koşullar değiştikçe tekrar başa dönmek anlamına gelir.”

“Öğrenme ve uzmanlaşma arasında mümkün olduğunca hızlı bir şekilde gidip gelme becerisi bugün kuruluşların aradığı asıl şey.”

Bilinmeyenin içinde rahatça çalışabilmek

“Bence bu fikri en iyi şekilde Carol Dweck Mindset adlı kitabında açıklıyor. Okuyucuları bir büyüme zihniyeti oluşturmaya teşvik ediyor. Hem herkesin hem de başlattığımız değişimlerin gelişmekte olduğu fikrinden hareket ediyor. Bu, "İşe yarayacak mı, yaramayacak mı?” sorusunun yerine “Hangi kısımları işe yarayacak, hangi kısımları yaramayacak ve süreç boyunca neleri öğrenebilir ve geliştirebiliriz,” sorularını koymakla ilgili.”

“Liderler olarak, gidişatı yeniden şekillendirme konusunda rahat olmalıyız. Bazı zikzaklarla başlayabileceğimizi ama sonunda başladığımız ana kıyasla çizgiye biraz daha yaklaşmış olacağımızı kabul etmeliyiz. Tüm olay, kusurların olacağını ve bu kusurlardan bir şeyler öğrenip rotamızı yeniden düzenleyebileceğimizi bilmekle ilgili.”

Mükemmel olmayan bir çözümle başlamaya istekli olmak

Hoekstra, liderlerin mükemmel denemeyecek bir çözümle başlamaya istekli olmaları gerektiğini söylüyor. Yakın zamanda bir meslektaşıyla kurumsal bir değişim hakkında konuşurken yaşadığı deneyimi paylaşıyor.

“Meslektaşım bana 'Audi almayı mı bekleriz yoksa bir kaykayla mı başlarız?’ diye sordu.

'Audi'ye sahip olmak için beklersek, onu garaja çekmeye hazır olmamız uzun zaman alacaktır. Şu anda bir kaykaya binmeye istekliysek, bunu hemen yapabiliriz. Bir Audi’ye kıyasla gideceğimiz yere aynı şekilde ve aynı hızda gidemeyeceğiz kesin, ancak Audi'yi bir ya da iki yıl beklemektense şimdi kaykayla gitmek daha iyi olabilir.”

“Bunun bugünlerde çoğumuzun karşı karşıya olduğu seçimi tanımlamak için harika bir metafor olduğunu düşündüm.”

Başkalarını dahil etmek

Başarılı değişimin bir başka yönü de küçük grubun başlattığı tepeden inme bir yaklaşımdan uzaklaşmak ve yüksek katılımlı bir modeli benimsemektir.

Hoekstra, “Başarılı bir değişim için, söz konusu değişimden etkilenecek herkesin yüksek katılımı gereklidir,” diyor.

“Bu durum, liderlerin takım üyelerine 'Sizce neler işe yarıyor?' ve 'Sizce şu anda engeller neler?' diye sormasıyla ilgilidir.”

“Sadece kendi kişisel deneyimlerimizin dışında yeni bir şeyler öğrenmekle kalmayız, aynı zamanda değişim konusunda ilerlemek için bir fikir birliği oluşturmaya başlarız. İnsanlar kendi düşünce ve deneyimleriyle katkıda bulunurken bizim bakış açımızı ve gerekçelerimizi de daha yolun başında görmüş olurlar.”

“Savaşı planlayanlar, nadiren plana göre savaşırlar,” atasözü doğrudur. İnsanlar sorunu görme ve çözüme katılma fırsatına sahip olduklarında, değişimi savunmaları daha olasıdır. Ancak bir lider başkalarını sürece dahil etmeden bir çözüm başlattığında, insanlar 'Bu değişiklikleri neden yapıyoruz ki' diye sormaya başlarlar.”

Hoekstra, Blanchard'ın Değişimde İnsanlara Liderlik Etrme (Leading People Through Change©) programında öğrettiği, endişeleri ortaya çıkarmaya yönelik beş adımlı bir modele işaret ediyor. Bu model Susan Loucks-Horsley'in araştırma bulgularından faydalanarak, değişim sırasında insanların öngörülebilir bazı endişe aşamalarından geçtiklerini belirtiyor. Bu endişeler karşıtlık olarak görülmemelidir. Daha ziyade, insanların değişim hakkında ne düşündüklerini ve hissettiklerini yansıtan cevaplanmamış sorulardır.

1. Bilgi Endişeleri aşamasında, insanlar değişim hakkında bilgi almak için sorular sorarlar.
2. Kişisel Endişeler aşamasında, insanlar değişimin kendileri için nasıl sonuçlanacağını ve kendilerini kişisel olarak nasıl etkileyeceğini bilmek isterler.
3. Uygulama Endişeleri olan kişiler planlamaya kimin dahil olduğunu, değişimin test edilip edilmeyeceğini, bilgi ve kaynaklara nasıl ulaşılacağını, kuruluşun altyapısının değişimi destekleyip desteklemeyeceğini anlamak isterler.
4. Etki Endişeleri değişim hayata geçtikten sonra ortaya çıkar. Bu aşamadaki insanlar değişimin işleri daha iyi hale getirdiğine dair kanıt isterler ve başkalarının başarılarından bir şeyler öğrenmek için fırsat ararlar.
5. İnsanlar Mükemmelleştirme Endişelerine sahip olduklarında, hem sonuçlara hem de sürekli iyileştirmeye odaklanırlar. İyileştirme sürecinin kendilerine emanet edilmesini ve ileriye dönük değişime liderlik etmek isterler.

Hoekstra, “Merak, güven ve empati, insanların değişim yaşarken geçtikleri endişe aşamalarını ele alırken liderler için listenin başında yer alır. Liderler yüksek katılımlı değişim yoluyla endişeleri ortaya çıkarıp ele aldıklarında, bu endişeler en aza indirilir veya çözülür. Bu gerçekleşmezse, endişeler barikatlara dönüşebilir ve değişim sürecinin durmasına neden olabilir,” diyor.

“Merak; liderlerin, insanların endişelerini ortaya çıkarmasına yardımcı olur. İnsanların neler yaşadığına empati duymazsak, değişim sürecinde onlara liderlik etmekte zorlanırız. Böyle bir durumda da bize güvenmeyeceklerdir.”

“Etkili bir şekilde soru sorabilmeli ve insanların cevaplarını dinleyebilmeliyiz. Ayrıca önceliklerimizi belirleyebilmeliyiz. Bunlar öğrenilebilecek davranışlardır. Genel olarak liderlik etmek için geçerlidirler ve değişime liderlik ederken daha da önemlidirler.”

“Çoğu kuruluşta, pek çok insan değişime katkı sağlamak için hiç davet edilmemiştir. Değişimin kendileriyle birlikte yapıldığını deneyimlememişler, değişime maruz kalan izleyiciler olmuşlardır. Biz, insanların değişim oyununda aktif oyuncular olmalarını istiyoruz. Sahada katkıda bulunmalarını, değer katmalarını ve fikirlerini paylaşmalarını istiyoruz.”

“Blanchard yaklaşımında, liderlerden değişimden etkilenen insanları, değişimi yürüten ekibin çok daha aktif bir parçası olmaya davet etmelerini istiyoruz. Bu, değişimden istenen sonucu elde etme şansını büyük ölçüde artıracak başarısı kanıtlanmış bir reçetedir.”
 

---

 

• Bireysel ve kurumsal düzeyde yönetmeniz gereken beş öngörülebilir endişe aşaması
• Değişime hazır olmanıza yardımcı olan dört zihniyet
• Eş düzey iş arkadaşlarının taraftar olmasından nasıl yararlanabilirsiniz?
• Değişim becerilerinizi geliştirmeye nasıl başlayabilirsiniz?

Kuruluşunuzdaki takım ve bireylerin değişimde bilgi edinmek, değişimi yeniden çerçevelendirmek, endişe ve düşünceleri paylaşmak, değişim kapasitesini artırmak için ihtiyaç duydukları desteği nasıl alabileceklerini öğrenmek için bu fırsatı kaçırmayın.

Kayıt olmak için tıklayın.