Ekonominin zor zamanlarında, kurumların her türlü harcamaları, daha fazla hesap edilerek yapılır. Herkes kurumunun daha etkin, verimli ve daha uygun maliyetlerle çalışmasının yollarını arıyor. Bazı alanlarda bunları belirlemek göreceli olarak kolay olsa da, çoğu kurumda potansiyel etki alanı maalesef fazla mercek altına alınmıyor. Oysa bu alanı oluşturanlar kurumların en önemli özvarlıklarından birisi, yani çalışanları.

The Ken Blanchard Companies'in en son çalışması olan "Hiçbir Şey Yapmamanın Yüksek Maliyeti: Liderliğin Nihai Sonuçlara Etkisinin Hesaplanması" bu önemli alana ışık tutuyor. Bu çalışma, liderliğin önemli rol oynadığı üç alanı inceliyor: Çalışan verimliliği, değerli çalışanların bünyede tutulması ve müşteri memnuniyeti. Daha sonra, bu alanların her birinde optimumun altındaki yönetim uygulamalarının finansal etkilerini sayısal değerlere çevrilmesi geliyor.

Bu çalışma, en iyi performans düzeylerinde üretimle meşgul olamadığı bir çevrede çalışan işgücünün, kurumlara ne kadar yüksek bir fatura çıkardıklarına bakıyor. Çoğu kurum için bu fatura hangi düzeylerde dersiniz? Blanchard'ın Hiçbir Şey Yapmamanın Maliyeti Hesaplayıcısı'nı kullanan bireylerden gelen ilk sonuçlara göre bir milyon Amerikan dolarının üzerinde. (www.costofdoingnothing.com)

ÇALIŞAN VERİMLİLİĞİ

Optimumun altındaki liderlik uygulamalarının, bir kurumun finansal performansına etkisi üzerine ilk bakılması gereken yerlerden biri çalışan verimliliği. Çalışanların kilit görevlerini başarabilmeleri için ihtiyaç duydukları direktif ve desteği alamadıkları durumlarda, sonuç boşa harcanan zaman, standardın altında ürünler ve tekrarlar/tamirler oluyor. En büyük suçlu; tabii ki net olmayan direktifler ve takip eksikliği.

Yöneticilerin çalışanlarına karşı biraz daha yönlendirici olmalarını engelleyen ne olabilir? The Ken Blanchard Companies'ten kıdemli danışman ortak Kathy Cuff'a göre bir zorluk, sağlanacak fazla direktifin, çalışanın kendi zekasına ve beceri düzeyine duyduğu güveni zayıflatma riski.

Cuff'un kelimeleri ile "Yöneticilerden şu tür yorumlar alıyorum: Adamlarıma ne yapmaları gerektiğini ya da nasıl yapacaklarını söyleyerek onları aşağılamak istemiyorum.'" Cuff bu yorumu duyduğunda direktifin zeka ya da potansiyel ile ilgili olmadığını açıklamış. Bunu, bir uçak yolcusunun bakış açısı üzerinden bir örnekle göstermiş.

"Eğer pilot değillerse ve gereken talimatlara sahip değillerse, insanların kaptan köşküne dalıp bulunduğum uçağı uçurmayı denemelerini istemem. Bunun zeka ile bir ilişkisi yok.”

Cuff için, herhangi bir çalışanın yeni, alışmadığı görevlerde direktif alması yöneticilik sürecinin doğal bir parçası. Eğer yöneticiler çalışanlara ihtiyaçları olan direktifi zamanında sağlamazlarsa: Ya görevler başarılamaz (en azından çalışanlardan beklenen düzeyde sonuçlara ulaşılamaz) ya da başarılsa bile öğrenmeleri daha uzun sürer. Başarıya ulaşıldığında ise çok zaman ve enerji boşa harcanmış olur ve moral de düşer.

İYİ LİDER FARK YARATIR

Liderler bazı sorular sorarak durumu daha iyileştirebilirler. Çalışan, bu görevi fazla denetim ve direktif olmaksızın gerçekleştirebilecek bilgi ve beceri bileşimine sahip mi? Bunun üzerinde çalışmak için motivasyonu var mı? Eğer yöneticiler bu doğru soruları baştan sorarlarsa, çalışanların nelere ihtiyaçları olduğunu çok hızlı bir şekilde öğrenebilirler.

Cuff bu kavramı bir adım ileriye götürmek isteyen yöneticilere, kendilerini rahat hissetmeleri ile birlikte bu düşünce sürecini çalışanlarıyla paylaşmalarını öneriyor. Yöneticiler, yeni görevler ve sorumluluklardaki öğrenme eğrileri üzerinde karşılıklı bir anlayış geliştirerek, şu tür sorularla sonuca ulaşabilirler: "Bu hedef ya da görevde hangi gelişim düzeyinde olduğunu düşünüyorsun?"

Cuff bunu bir gülümsemeyle şöyle açıklıyor: "Şimdi, çalışanlar size yönetim görevinizde yardımcı olabilirler çünkü size, onlar için ne gerektiğini bulmanıza yardım etmiş oluyorlar. Onları bu model üzerine eğiterek ve hazırlayarak, onlarla daha etkin görüşmeler yürütmeye başlayabilirsiniz.

ZORLU EKONOMİK ZAMANLARDA DEĞERLİ ÇALIŞANLARIN BÜNYEDE TUTULMASI

Kurumların beceri, deneyim ve performans açılarından kayıp yaşadıkları ikinci bir alan ise tecrübeli, değerli çalışanlarını kaybetmeleridir. Günümüzün yavaşlayan ekonomik şartlarında gönüllü istifalar çoğu kurumda azalmış olsa da, Cuff, işverenleri bu konuda rehavete kapılmamaları için uyarıyor.

"Çalışanların şu anda başka alternatifleri olmadığından iş değiştirmeyi düşünmüyor olmaları üzerine bir strateji kurmanız akıllıca değil. İyi çalışanlar her zaman taleptedir ve siz, en iyi çalışanlarınızın, sizin için çalışmalarını istediğinizi, onlara değer verdiğinizi bilmelerini istersiniz. Cuff'a göre çalışanlarınıza değer verdiğinizi göstermenin en iyi yollarından biri, onlara eğitim ve gelişim olanakları sunmanızdır. Çalışanlarınıza gereken bütçeyi ve zamanı ayırarak yatırım yapmanızdan daha fazla, onlara değer verdiğinizi başka ne gösterebilir? ...Özellikle de zorlu ekonomik zamanlarda.

Bu tür bir düşünceye örnek teşkil edecek bir eylem olarak Cuff, yakın zamanlardaki bir müşterisini veriyor. Bu müşteri, son ekonomik yavaşlamanın sağladığı ekstra zamanda, geçmişte herkesin çok meşgul olması sebebiyle bir türlü yapamadıkları yönetim eğitimini gerçekleştirmeye karar vermiş. Bunun kurum için iki faydası var. Bir, eğitimi fırsat maliyetinin düşük olduğu bir zamanda yapıyorlar. İki, geleceğe güvenlerine ilişkin önemli bir vurgu yapıyorlar, hem kurum için, hem de bunda rolü olacaklarını düşündükleri çalışanları için.

MÜŞTERİ HİZMETLERİ

Çoğu kurumda iyileşme sağlanabilecek üçüncü alan da, müşteri hizmetleridir. Amerikan müşteri hizmetleri indeksine göre, bir kısım kurumlar bu alanda iyi iş çıkarırken, geri kalan çoğunluk genelde idare eder düzeydedir. Bu da ortalama bir kurumda, gelir artış kaybı olarak yüzbinlerce dolara karşılık gelmektedir.

Cuff için, dış müşteriye daha iyi hizmet sunmanın sırrı, iç müşteri hizmetlerinden geçmektedir. Cuff'un kelimeleri ile "Çalışanlardan kurumlarının kendilerine yönelik davranışlardan dolayı ne kadar kötü hissettikleri ve iç müşteri hizmetleri düzeyi konularında duyduklarım beni şaşırtıyor. Kurumların, ilk müşterilerinin çalışanları olduğunun farkına varmalarının, kazançlarında önemli artışlar yaratacak bir fırsat olacağını düşünüyorum. Organizasyonlar çalışanlarına nasıl davranıyorlar? Onlara, müşterilere davranmalarını arzu ettikleri şekilde mi davranıyorlar?"

"Liderler olarak, çalışanların yanında olup onlara şu soruyu sormanız çok önemlidir: ‘Müşterilerimize daha iyi hizmet edebilmen için, işinde sana nasıl yardımcı olabilirim?‘"

PEŞİN ÖDEME

Çalışanlara direktif ve destek sağlamak, rehavete kapılmamak ve hizmete içeriden dışarıya bir olgu olarak bakmak gibi, yöneticilerin yapabilecekleri bir dizi önemli uygulama mevcut. Ama yöneticilerin yapması gerekenlerin en önemlisi, kurumlarında, dış müşterilere ilgi göstermelerini bekledikleri çalışanlarına ilgi göstermelidirler. Bir kurum bu davranışları sürekli olarak gerçekleştirdiğinde, sonuç daha fazla kilit çalışan ve müşterinin bünyede tutulmasıdır. Bu davranışlarıyla örnek olan yöneticilere sahip kurumlar, daha yüksek moral düzeylerine ulaşırlar, çünkü çalışanlar kendilerine değer verildiğini bilirler.

Yine Cuff'un açıklamasıyla, "Zor zamanlarda, herkesin birbirinin yardımına koşması önemlidir. Bu başkalarının da karşılık verdiği bir ‘peşin ödeme‘ felsefesidir ve ben aslında işin özünün de bu olduğunu düşünüyorum. Birilerinin bizi düşündüğünü, bizle ilgilendiğini hissettiğimizde, onlarla kalmak isteriz, onlarla iş yapmaya devam etmek isteriz ve onlar için çalışmak isteriz.

Kurumuzunda Liderlik Uygulamalarını Daha İyiye Götürmek Konusunda Daha fazlasını Öğrenmek İster Misiniz? O halde ücretsiz webinar kaydımızı izleyin!

HİÇBİR ŞEY YAPMAMANIN YÜKSEK MALİYETİ: LİDERLİĞİN NİHAİ SONUÇLARA ETKİSİNİN HESAPLANMASI

10 Kasım 2009 

TSİ: 18:00-19:00

Sunan: Kathy Cuff, Kıdemli Danışman Ortak, The Ken Blanchard Companies

Sunan: David Witt, Program Yöneticisi, The Ken Blanchard Companies

Çoğu yönetici, kurumlarının başarısında liderliğin ön şart olduğunu içgüdüsel olarak bilir. Bununla beraber, çoğu organizasyonda, varolan liderlik kapasitesinin ve kuruma getirdiği performansın yeterli olduğu gibi bir inanç sebebiyle, liderlik becerilerinin geliştirilmesi ihtiyacına yönelik adımlar, gelecek dönemlere ertelenir.

Acaba bu inanç ne kadar doğru?

The Ken Blanchard Companies'in incelemeleri, ortalama bir kurumun en uygun liderlik uygulamalarının eksikliğinden kaynaklanan yıllık kaybının 1 milyon ABD Doları'nın üzerinde olduğunu gösteriyor.

Bu webinarda The Ken Blanchard Companies'ten Kathy Cuff ve David Witt, çalışan verimliliğine, çalışan devir hızına ve müşteri memnuniyetine, liderliğin etkisini araştıracaklar. Liderliğin bu üç alandaki etkilerine bakarak aşağıdaki soruların cevaplarını öğreneceğiz:

• Çoğu kurumda performanstaki boşlukların nerelerde oluştuğu?
• Bu boşlukların kurumunuzun nihai performansında ne kadar bir maliyet yarattığı?
• Daha iyi liderlik uygulamaları ile bu boşlukların nasıl doldurulacağı?

Bu webinar kaydını izleyerek kurumunuzdaki liderlik uygulamalarını belirleyip, sayısal olarak değerlendirebilir, sonrasında da gelişimlerine katkıda bulunabilirsiniz.

Gerçekleşmiş Webinarı İzlemek İçin